廣州超市文創書店貨架定制：估值千億美金的跨境電商獨角獸SHEIN，是最近幾年新涌現的一個現象級企業。在其成功背后，有著什么樣的增長秘密？

廣州超市文創書店貨架定制：SHEIN是一家中國公司，總部在南京，營銷中心在廣東，以跨境電商為主營業務，在國內市場基本看不到它。企業名字由“she”和“in”組成，很符合公司的特征。它是一家主要受眾為年輕女生的跨境自有品牌快時尚電商平臺，可以被理解為“線上低配版ZARA”。

SHEIN在2008年就已成立，但一直默默無聞，規模不大。

它大約從2015年開始走上增長快車道。廣州超市文創書店貨架定制：其銷售額在2016年達到10億元，2017年達到30億元，2018年達到80億元，2019年達到160億元。在2020年的疫情之下，它的銷售額達到了100億美元（約653億元），增長態勢很“指數”。到2021年，它的資本市場估值已經達到3000億元，且上漲勢頭不減。根據最新信息顯示，其在今年的估值已經攀升到千億美金級別。

廣州超市文創書店貨架定制：除了營收和估值之外，SHEIN的其他業務數據也很亮眼。它的App下載量超過了1.5億次，有超過7000萬名活躍用戶，并且用戶黏性很高。截至2021年5月6日，在TikTok（抖音國際版）上帶有“#shein”標簽的視頻播放量超過了74億次，僅“#sheinhual”（開箱）的活動視頻播放次數就突破了21億次，而在2020年10月，這兩個數據分別是23億次和1.5億次。它在北美最大的社交網站Facebook上的粉絲數達到了2200萬，在Instagram（照片墻）上的粉絲數突破了1955萬。2021年5月17日，SHEIN在北美iOS一度超過亞馬遜，成為當日下載量最大的購物App。

SHEIN上的商品價格普遍從幾美元到十幾美元，便宜得驚人，商品款式又多，很多歐美用戶因此上癮，買到停不下來。

這樣一家增長極快又極其低調的公司，到底有什么秘密？它秉持了什么樣的增長策略？它踩中了哪些時代機會？這些機會還在嗎？我們將分三個部分，從增長策略、因何發生以及有何借鑒的角度來拆解這家公司。

SHEIN的品牌歷程 

01 

SHEIN的增長策略              

從產業視角看，SHEIN屬于鞋服行業，這個產業鏈的基本邏輯如下：從制造側的供應鏈開始，原材料從制造加工到添加面料和輔料，再到服裝加工，變成成品；成品進入流通側的供應鏈，通過線下門店或通過電商被銷售給消費者。這是基本邏輯。

在這個邏輯之下，鞋服行業的結構性問題，也就是系統的限制性要素是庫存。作為制造方的工廠，每開一次機成本都很高，它希望品牌方的訂單量能夠大一些，這無可厚非。而品牌方并不能保證批量生產出來的產品能夠被很快賣掉，沒有被賣掉的部分，就變成了庫存。

廣州超市文創書店貨架定制：我們曾經耳熟能詳的一些服裝類企業間或爆出經營困難的新聞，往往都與庫存過高有關。在這個行業，企業偶爾做出一兩個爆款并不難，但真正關鍵的是如何系統性地解決庫存問題。

隨著連接技術的提升，鞋服行業供應鏈逐漸發生了一些變化，從剛性供應鏈向適度柔性供應鏈轉型。所謂柔性供應鏈，是指供應鏈相對于需求變化的敏捷性高、適應能力強，能夠根據需求的變化快速做出調整。需求往往是不確定的，以確定性較高的剛性供應鏈去應對不確定的需求，就會產生庫存，而柔性供應鏈可以在一定程度上緩解這個系統性問題。

適度的柔性供應鏈要比剛性供應鏈的庫存管理效果好一些，因而成本結構更合理，這是優衣庫這類公司取得成功的深層原因。但庫存仍然是整個鞋服行業的結構性問題。

而SHEIN這家公司之所以能夠在終端以極低的售價俘獲海外消費者，一定是因為在庫存管理上做得極好，它是以“小單快返”的返單方式，而不是以訂單的方式生產的，這改變了整個供應鏈的基本邏輯。返單是指企業以極小的首單單量來測試市場，當消費側有數據顯示某款商品是“準爆款”時，企業再將該商品返到工廠側增加生產訂單。很明顯，因為不涉及大量提前生產，返單生產會極大地降低庫存。

SHEIN招募的供應商規模往往不太大，是我們通常講的“作坊工廠”，這一點非常好理解——要求訂單量的大工廠無法滿足SHEIN對小單快返的要求，SHEIN的商業模式也不適合將生產能力綁定在幾家大工廠身上。據悉，SHEIN與這些工廠合作后，第一件事情便是對它們進行數字化改造，通過數字化將原來在物理上離散的小工廠連接起來，成為一個在虛擬空間內超大的網絡。

這個超大的網絡如何“喂飽”需求呢？小工廠雖然因為自身博弈能力不足而加入了SHEIN的網絡，但如果它不能持續獲得訂單保證，還是會從這個網絡中脫離。

這就涉及SHEIN的第一個增長策略：爆品突破。

每一天，SHEIN能實現平均2000款上新。2020年10月16日到19日，SHEIN的上新數量分別是2798款、1809款、1029款和3614款。作為快時尚鼻祖的ZARA被業界頂禮膜拜，它可以實現每周兩次、每年12000款上新，這是SHEIN一個星期的上新量——這是代際的差距。

如果展現給用戶的效果圖中的商品都已經被批量生產，就會有相當一部分商品變成庫存，那么企業的成本不可能低。而SHEIN的小單快返，每次生產100件，商品變成庫存的可能性極低。雖然工廠生產100件衣服是虧損的，但在消費端產生了爆款，將訂單分配回來后，工廠就可以賺到錢。這就像過去農村的壓水機，人們想要壓出水來，需要先向里面灌兩瓢水。

SHEIN有三個主要的設計來源，一個是遍布全球的買手團隊，一個是它自有的設計團隊，還有就是上游供應商提供的團隊。除了設計團隊，SHEIN還有技術團隊在全球市場網站抓取數據、分析趨勢、預測流行。有一部分商品是先生產了100件左右，有的甚至只有圖片，就可以先開始在終端銷售，產生了訂單再安排生產。企業能做到這一點，與其數字化能力息息相關，只有實現消費側和生產側在同一個數字化系統里的秒級交互，才能實現業務流、資金流、信息流、物流的高效流轉。如果這一切都需要人工判斷和操作，那么SHEIN的商業模式基礎都將不復存在。

SHEIN的第二個核心增長策略：留存為先。

從用戶的觸達方式上看，跨境貿易經歷過幾個階段。最早是廣交會時代，中國商家和國外商家通過廣交會這樣的場合實現信息互通，達成合作，產生交易；然后是阿里巴巴時代，從中國黃頁到阿里巴巴，馬云最初做的就是“網上廣交會”；再往后進入SEO（搜索引擎優化）和易貝、亞馬遜時代，中國商家在國外網站開店，通過投放廣告、優化ROI的流量模式做生意；而SHEIN進入了第四個階段，即自建獨立站模式。企業自己建立網站，自己運營用戶。如果說企業在第三個階段是獲客為先、流量效率為先，那么SHEIN的模式就是留存為先、延長用戶生命周期為先。

流量思維的計算公式是流量×轉化率，留存思維的計算公式是CAC/LTV。這是兩種不同的經營思路，企業不能僅僅買流量、提升轉化率，而是要以數據為基礎，深入洞察用戶行為，做出預測來指導經營。企業唯有自己建站，將用戶留在自己這里，才能擁有數據。

目前，SHEIN在北美已經是僅次于亞馬遜的第二大電商網站，在中東則是最大的電商平臺。中東人民雖然有錢，但是在便宜又時尚的商品面前也沒有抵抗力。

通過研究我們發現，為了將用戶導入自有站點，SHEIN做了很多動作。比如，SHEIN在亞馬遜上也開店。以SHEIN品牌的裙裝為例，亞馬遜的商品均價是20美元，而SHEIN自有平臺的商品均價是15美元，如果加上平臺的優惠券，則商品均價在13美元左右。用戶會感知到如此巨大的價格差距，進而改變自己的購物選擇。社交軟件觸達用戶的效率無疑是最高的。SHEIN在Facebook和Instagram上各有超過2000萬名粉絲，TikTok也是它的主陣地。“留存為先”不單單是將用戶留在自己的站點上，而是在全渠道上與用戶產生交互。不同網站之間的數據有一定的互通性，它們共同將同一批用戶數據化，共同運營用戶。

SHEIN的社交軟件矩陣

第三個SHEIN應用得非常明顯的增長策略：時光穿梭。

將成熟區域的做法遷移到成長性區域，是“時光穿梭”慣常的做法。在電商運營領域，中國若說是第二，就沒有人敢稱第一，哪怕是美國。我們觀察到的被SHEIN“抄”到海外的國內電商玩法，至少有以下幾個：

1.短視頻帶貨。短視頻帶貨在國內風頭已經不如前兩年強勁，在海外卻方興未艾，SHEIN在里面起到的作用不容小覷。

2.電商造節。很難說中國“雙十一”和美國“黑色星期五”是誰抄襲誰，但將造節當作一種日常經營手法在國內屢見不鮮，SHEIN將這種做法帶到海外，每周一的大促銷只是小荷才露尖尖角。

3.秒殺、找相似、分享賺錢等。中國電商行業競爭激烈，行業內匯集了一批聰明人，他們提供的好方法層出不窮，這些方法統統成為SHEIN“點子庫”的組成部分。某種方法一旦在國內被證明有效，立刻會被同步到海外市場，那里是一片藍海。

總結一下，SHEIN的商業模式是通過數字化實現高效連接，并匹配供給側與需求側。它通過“小單快返”極大減輕了庫存壓力，從而可以在終端給消費者提供令人驚訝的低價產品，同時保證相當的設計水準。SHEIN在生產端形成了由數量極多的小工廠組成的生產網絡，在消費端以“自建站+社交媒體”的方式維系與用戶的高頻互動。

為什么會有SHEIN這家現象級的公司出現？為什么它在2008年成立，到2016年左右才開始爆發增長？它是不是時代的產物？它的發展所蘊藏的時代機遇對其他人是不是有參考意義？

02 

SHEIN的爆發：偶然or必然？              

其實，不僅僅是SHEIN，跨境電商近些年整體都取得了較大發展，外部大環境的驅動是促使跨境電商爆發的重要因素，其要點有三：

第一，中國制造：中國制造的快速響應能力為電商出海打下了堅實的基礎，尤其是廣深地區，幾乎所有商品都可以在這里找到供應商并實現快速制造。

第二，人才紅利：中國多年重視教育的成果開始顯現，每年有數百萬名大學畢業生走出校園。大量優質的高性價比的語言人才、工程師人才，分別在理解語言文化和制作工具來觸達用戶這兩個方面做出了突出的貢獻。

第三，市場廣闊：歐美等海外電商市場已經很成熟，各個環節都有相應的服務商，它們擁有快速“造血”能力，能夠讓商業過程實現正循環。中國跨境電商企業不需要在正常企業經營的生產、營銷和交付之外花費太多精力。

跨境電商企業近年實現快速增長的周期性原因是中國部分制造業產能結構性溢出，這也是SHEIN式柔性供應鏈的秘密所在。

前面講的都是外部原因，其實這對所有人都是公平的。為什么SHEIN能夠抓住這個機遇，成為少數實現爆發性增長的公司？我們認為，SHEIN的成功至少源于以下幾個方面：

第一，它在合適的時機拿到了投資。2015年，SHEIN拿到了IDG資本和景林投資的3億元投資，估值15億元。它開始加大在海外市場的投放力度，此時恰好趕上海外社交媒體本身在快速增長。

SHEIN的融資情況

第二，SHEIN的創始人許仰天是最早一批做SEM（搜索引擎營銷）投放優化的專家之一，整個團隊的營銷優化能力也很強。綜合來講，SHEIN在正確的時間通過正確的渠道加大投入，撬動了消費側的流量，再反過來加強供應側能力。

第三，團隊擁有強執行力的文化。許仰天本人極其刻苦，經常睡在公司。一家企業的文化就是創始人文化，這種強執行力能夠保證企業抓住市場上出現的各種新機會。

總的來說，外部社交媒體的崛起、中國部分制造業產能的結構性溢出以及基礎設施的不斷完善，內部合適的時間下的資本杠桿、極強的營銷能力和執行力，共同促成了SHEIN這樣一家公司的成功。壞消息是，SHEIN的成功有很多機緣巧合，很難復制。好消息是，SHEIN所踩中的時代紅利，有很多仍然在。

03 

SHEIN的成功模式，我們如何借鑒？              

第一，堅定地做數字化。

雖然ZARA和優衣庫看起來仍然是較出名的公司，可與SHEIN相比，它們已經有了代際的差距，這個差距的來源是數字化的程度。數字化的可迭代性會將未來的企業分化成“超級公司”和“平庸公司”，且這個結果很難逆轉。

數字化絕對不僅僅是將企業原有的業務搬到線上。通過對本案例的分析，我們可以得出結論：數字化甚至是SHEIN的商業模式得以成立的基礎。對很多傳統企業家來講，他們缺的并不是數字化能力，而是“數字化意識”；公司也不是沒有數據，而是沒有“數據意識”。人們不能再強調過去成功的經驗來證明自己，而要對時代保持敬畏。

第二，以R策略為指導的爆品突破策略。

通常我們理解的爆款都是蘋果手機、小米手機這種爆款。企業通過令人尖叫的設計、細致的用戶洞察以及大量資源的投入，盡量讓每一款產品變成爆款。這是偏供給視角的K策略。R策略徹底從需求視角出發，讓用戶來決定哪一款產品是準爆款。作為產品方，我們可以助用戶“一臂之力”，讓它變成真爆款。

R策略的基礎是一定要“多”。昆蟲的后代足夠多，即便大部分都被環境淘汰，也總有活下來的。正因為數量多，所以成本必須要低，否則企業無法支撐。要找到影響結果的成本極低的變量，打造R策略的土壤。識別影響結果的變量是第一步，第二步是探尋低成本實現的方式。

第三，夯實核心能力。

SHEIN的團隊為何如此低調？廣州超市文創書店貨架定制：除了創始人個性的原因，有沒有可能是他們認為機會難得，讓別人晚點進入市場可以給自己多積累一些優勢？我估計是有可能的。有沒有可能是他們認為自己其實也沒有核心競爭力，害怕別人來抄襲？我估計也是有可能的。但SHEIN真的沒有核心競爭力嗎？顯然不是。

提煉核心競爭力是重要卻最難達成共識的一環：企業內部對自己核心競爭力的認知經常不一致！也就是說，即便是一家很成功的企業，它對內部的成功要素也可能茫然無知。這也從一個側面反映出了核心競爭力難以描述的特點。

從這個角度看，所謂核心競爭力，就是那些隱秘的、難以復制的知識。

投放力度大：2015年，SHEIN對海外廣告的投放力度很大，用戶定位不需要非常精準，只需要符合“年齡”“購物和時尚”這兩個標簽，它就開始投放。

抓住網紅風口：SHEIN趕上了海外網紅商業化之前的營銷機會，對2010年的一位網紅來說，當時你只需要付出30美元的傭金就可以與之合作，到2016年則要5萬美元。

ROI高：SHEIN在Facebook上的投放ROI可以達到5以上，而美國一般行業水準是2~3。其他App的下載成本大概是3美元，SHEIN的下載成本在2015年左右達到0.5美元。

投放準爆款：企業要去投放那些大概率會成為爆款的最新時尚款，而不是已經被驗證過的爆款。準爆款的點擊率可以達到3%，爆款的點擊率只有1%。

從策略的多樣性到方法的多樣性，企業需要不斷變化，持續迭代。

通過分析SHEIN的數據，我們還發現了以下特點：它在蘋果應用程序商店里付費投放搜索關鍵詞，包括競爭對手的詞；在谷歌的關鍵詞排名上，我們也看到大量類似dress（穿衣）、clothing（服飾）這樣的行業詞以及H&M這樣的競品詞；它幾乎與所有的折扣網站都有合作，如Slickdeals、Dealnews、WOOT、Fatwallet、BradisDeals等；郵件營銷在歐美很流行，SHEIN會使用不同的郵箱賬號給用戶發送郵件，防止被用戶屏蔽，其發送頻率達到了每周5.67封，同期的ZARA只有每周1封。郵件營銷的內容主要是限時促銷、折扣和包郵等福利。經過測試，SHEIN還發現，在每周一晚上11點發送郵件效率最高。企業與KOL合作量大且門檻低：博客只要有1000粉絲量，社交賬號只要有5000粉絲量的KOL就可以與企業合作。企業與網紅、明星的邀請裂變更是如火如荼，比如TikTok上的紅人會采用在評論區里控評的方式來露出邀請碼。

第四，搶占價值洼地。

2020年，時任美國總統特朗普一度要封殺TikTok，這是SHEIN的主陣地之一。很多創作者開始逃離TikTok，去了以Likee（短視頻平臺）為代表的新平臺。很快，SHEIN就被發現在Likee上開展了大量運營動作，它第一時間占據了這個流量陣地。

當然，特朗普想不到的是，Likee也屬于中國公司，它的母公司是歡聚時代。

廣州超市文創書店貨架定制：其次，SHEIN搶占供應鏈洼地。最近幾年流行一種說法，即中國已經成為全球唯一擁有全產業鏈的制造業大國。西方為了擺脫被動狀態，扶持以越南為主的新制造業工廠。哈佛商學院教授克里斯坦森也認為，隨著中國勞動力成本的提升，他更看好越南、印度等“成長型經濟”國家。關于“中國是否會失去全球制造業工廠地位”的討論越來越多。除了學者們討論的方向外，還有另外一種可能性，這也就是SHEIN正在實踐的。SHEIN并沒有把自己的供應鏈體系限制在國內，雖然核心供應鏈在中國的廣東番禺南村鎮一帶，但它也嘗試在孟加拉國、巴基斯坦、越南和柬埔寨等國家建立了成本更低的供應鏈體系。把SHEIN建立的供應鏈稱為供應網更為合適，它是一個彈性很大、被數字化串聯起來的虛擬之網。

廣州超市文創書店貨架定制：總的來說，我們能從SHEIN看到未來10年消費品的時代大機會，除了SHEIN所代表的出海以外，至少還有國潮、下沉和升級三個方向。再強調一下“土壤”作為杠桿的重要性：企業所在的土壤本身在增長，只要跟著，企業就一起增長了。SHEIN的問題也很明顯，如果對標真正的時尚行業，它在時尚影響力和品牌文化認知方面還有很長的路要走。未來10年，出海是很大的時代機遇，SHEIN覆蓋的人群以年輕女性為主，而針對其他人群，企業仍有許多機會。