大灃家居館貨架報道：供應鏈部門在企業內部的“弱勢”地位，是過去30年間存在于中國企業身上的一個普遍現象。其癥狀表現往往反映為，供應鏈部門面對諸如銷售、運營、產品等核心業務部門時的話語權不足，或者反向調動前者時的議價能力缺失。

如果簡單概括這些癥結的出處，有一點恐怕脫不了干系，即國內高速增長的市場規模所代表的確定性機會，與企業需持續投入的重資產所代表的不確定機會之間的天然沖突。

正所謂兩者相權取其輕，賣貨與送貨之間，絕大多數企業都會毫不猶豫地選擇賣貨。而當企業終于意識到后者重要性時，部門墻、企業文化、市場議價能力等因素都將成為供應鏈部門能否與核心業務部門和睦共處的關鍵。

類似沖突在互聯網公司身上同樣無可避免，相較于提供純粹線上服務的百度和騰訊，涉足實物電商的阿里巴巴(下稱“阿里”)正是國內最早遇到該問題的互聯網公司。

2009~2013年，“雙十一”所代表的增長力量迅速沖垮阿里后端的物流體系，而當時阿里的應對辦法是一個成立于2011年，名為“物流寶”的信息調配平臺，它被歸入當時的25個事業部中的物流事業部里，對訂單信息做最簡單的收集處理，但更多時候一籌莫展。

2013年，菜鳥網絡(下稱“菜鳥”)應運而生，可它的任務遠不止成為阿里地網那么簡單，更好地融入阿里是過去7年命運安排下的另一條暗線。當然你也可以說，只有更好融入阿里，菜鳥才能扮演好地網角色。

這條路何其困難。往前看，阿里云至少用了6年才證明自己，那可真是一段驚險的旅程，在騰訊、百度等外部市場均不看好云計算、傳統服務器仍如日中天之際，一個某種意義上可視作數據資源的供應鏈部門冒著拖累核心業務部門的巨大風險，做著一項影響前者乃至全公司經營效率的大膽實驗。有人說，沒有馬云和蔡崇信的力挺，阿里云不可能有今天。

可這話只說對了一半——在阿里內部，即便是來自一把手的“欽定”，也無法成為某項業務的“免死金牌”。去年受到阿里233億元追加投資后，菜鳥總裁萬霖接受《中國企業家》采訪時談到如何理解菜鳥在阿里的角色定位，“……在阿里任何一件事情，你必須去贏得它，沒有任何一件事情是分給你做的，或者是指定誰去做的。不是馬云說這個事情要菜鳥做，就永遠是菜鳥做(編者注：馬云曾牽頭成立菜鳥，并稱其為商業生涯的最后冒險)?！彼f，“菜鳥不會把任何事情當成是天生該由我們來做，而是要用我們創造的價值把這個東西掙來?！?

這話的背景是，阿里內部有某些物流設施和運力上的重復建設，而掌管這些物流設施的并不總是菜鳥。某些時刻，外界也為菜鳥能否調動更多內部資源捏一把汗。

這種擔心并非沒有道理，菜鳥所面臨的游戲難度可能不比當年的阿里云低，在菜鳥成立的7年間，阿里依然保持了高速增長，這家巨無霸的核心業務部門依然強勢，事實也的確如此，阿里最重要的戰略幾乎都圍繞前者打造，那意味著菜鳥需要隨時適應而不是等著被別人適應;

菜鳥也必須成為阿里的B面，做阿里想做、不會做、不方便做的事，阿里與物流公司依然是朋友，但菜鳥很難完全成為物流公司的朋友——起碼很長時間里正是如此——早年菜鳥四處拿地引發了快遞公司的集體警惕(有一說認為菜鳥想建設分撥中心供快遞公司使用)從而導致后者結成聯盟。

在菜鳥做前兩件事的同時，起手牌在一段時間里只有信息化與技術能力，可想而知菜鳥面對商家和競爭對手時的議價能力有多么薄弱，這也為日后菜鳥在張勇帶領下加碼重資局埋下伏筆。

作為阿里旗下又一個用戶數破億(2億)的國民級應用，菜鳥早晚要踏上阿里云、螞蟻金服(脫胎于支付寶)走過的路，內部孵化、反哺核心業務之后的獨立造血(不特指盈利)就是前路。

問題在于何時?現在看來，成立7年的菜鳥正在努力逼近這個時刻，一方面來自阿里的宏觀戰略正趨于穩定，另一方面凡是能想到的重資產布局，菜鳥均已涉獵。也恰好在這一年，菜鳥從較為成熟的驛站業務上開拓了諸如社區團購之類的商業項目。這是菜鳥第一次以物流服務商身份反向發起的布局，一如當年順豐依托物流對商流進行的探索。菜鳥的舉動揭示了其對在存量業務之外尋求增量業務和打造發動機的雄心。

總的來說，如果你想看懂并解讀菜鳥，就必須將菜鳥置于阿里這個巨大的生態環境下觀察。反過來，理解菜鳥對我們理解阿里在做的生意同樣很有幫助——如果你實在不知道車會駛向何處，那就干脆俯身觀察公路延展方向，往往會有意外發現。

譬如反向解讀菜鳥在2015年公布五張快遞網絡戰略(目前官方不再提及)——快遞、末端、倉配、國際、農村，便不難猜出阿里為何錯失下沉市場，當時阿里和京東正在一二線城市廝殺，即便阿里知道存在下沉市場，也多半將其粗疏地判斷為農村市場(對應農村網絡)。于是，才有了上面那五張將市場與功能擱在一起進行搭建的網絡。

很燒錢的菜鳥

對于阿里電商零售平臺業務增速放緩，卻依然在2019年第四季度(對應2020財年Q3)取得營收、利潤超預期增長的表現，東吳證券認為與阿里重資產業務的表現有關?！爸刭Y產業務虧損縮減，或是盈利成效將是公司未來增長的重要動力?！睎|吳證券的報告顯示。該報告將本地生活、新零售(盒馬、銀泰、天貓超市等)、菜鳥網絡歸入阿里重資產業務。

具體來看，受到重資產業務影響，阿里近三年來核心商業(零售平臺業務+重資產業務)的EBITA Margin(運營資產收益性) 整體呈下滑趨勢。這一趨勢在2019年一季度(對應2019財年Q4)得到好轉，盡管整體EBITA Margin仍低于2018年同期，但與零售平臺業務EBITA Margin的差距在縮小。

對應到詳細業務上，盒馬+天貓超市的增長、新零售業務與網易考拉的并表、本地生活服務下沉程度加大、阿里云的虧損率降低，推動了核心商業與零售平臺業務之間的EBITA Margin差距。

盡管菜鳥近年來的營收始終處于上升通道中，但東吳證券的報告并未將菜鳥的增長納入上述起因之中。從2019年第三季度(對應2020財年Q2)的營收表現來看，盒馬+天貓超市、阿里云、餓了么口碑、菜鳥分別為182億元、92.9億元、68.3億元、47.6億元。

與此同時，菜鳥還于2019年11月獲得來自阿里233億元的巨量投資。也就是說，在營收端和增速端貢獻有限的菜鳥反而拿到了阿里近年來除去收購餓了么之外最大的單筆投資，這可能是菜鳥未出現在上述名單的原因之一。

重型菜鳥的戰略節奏

過去7年，菜鳥拎著沉甸甸的現金沖進如下領域：倉儲、同城配送、干線物流、數字化業務、智能硬件、物流樞紐。這家主張用科技改善物流世界的公司，在打造重資產的決心上可能并不比亞馬遜、京東差。

諸多跡象顯示，2017年是菜鳥投資風格的分割線，變化根源則來自于阿里的戰略變遷。

我們將菜鳥成立至今的戰略部署分為兩個階段。第一次戰略部署發生在成立前四年，即2013年~2017年。

第一階段下，菜鳥的主要任務有二，一是借大型物流公司之手完成物流履約。對以電商快遞為主的物流環節的數字化改造是這一時期下的主基調，但連接不足。無論是菜鳥聯盟，還是菜鳥與13家快遞公司簽署的合作框架，都在形式上更接近聯邦制。除此之外，菜鳥在這一階段下并未形成對參投的物流公司的有力話語權，這點可以直接反映在持股比例上。

菜鳥的“溫謙恭禮讓”和其江湖后生的身份有直接關系——早在電子面單推出之際，大部分快遞公司都在第一時間選擇了觀望，由此可見菜鳥并非如外界所言“控制”了前者。反倒是中通作為最早意識到與菜鳥合作重要性的“通達系”快遞公司，很快通過普及電子面單取得成本優勢，為日后崛起埋下伏筆。

菜鳥的第二個任務是通過服務大型商家建立標桿效應，提升自身的行業知名度和議價權。比如菜鳥在2018年對外披露了他們此前在的探索經驗，合作對象無不是雀巢、屈臣氏、麥德龍、銀泰這些大型商家。

問題在于，對上述大商家的供應鏈服務(倉儲管理+落地配)并沒有普及開來，一方面菜鳥缺乏重資產建設且起步晚，供應鏈能力難談優秀;另一方面，該階段下的阿里電商生態正逐步完成對以淘寶C店為代表的中小型商家的淘汰。也在客觀上制造了“菜鳥無人可服務”的窘境。

4年摸索期過后，菜鳥于2017年公布了一份戰略升級計劃，進入第二階段：

首先是明確數字化的主導地位?；诖?，于2017年1月出任菜鳥總裁的萬霖在這份新計劃中表示，菜鳥將加大數字網絡的開放程度，從局部優化到全局優化。比如，菜鳥在2018年9月戰略投資易流科技，試圖將數字化擴大到諸如車輛、倉儲、干線、末端等環節之上。

其次是在本地生活網絡和國際化布局上持續加碼。到了2018年，這兩項布局連帶數字化被統稱為“一橫兩縱”戰略，也是站在這個階段開始，菜鳥開始如外界所感受到的那樣——越來越重，并且逐步形成了一張由菜鳥主導，相較于之前更為穩定的網絡。

于2008~2009年期間創辦、2012年之后開始接受阿里投資的萬象物流、晟邦物流、東駿快捷物等同城配送公司，最終在2016年左右被阿里紛紛持股超過50%之后，逐步蛻化為菜鳥子公司。2016年也是“新零售”概念正式提出的前一年。

這一時期下，菜鳥對通達系快遞公司的影響力直線上升，繼阿里、云峰基金在2016年投資圓通后，中通、申通先后于2018年、2019年被阿里、菜鳥入股，其中申通離被阿里控股僅有一步之遙。

對菜鳥而言，如果從效率和服務穩定性來看，提升話語權從而確保全局步調一致是必經之路。通達系快遞公司撤資豐巢，轉投菜鳥驛站則是對這一利益共同體的進一步確認。

與全新戰略部署一并出現的是全新的外部市場環境——天貓國際逐步成為國內最大的電商進口平臺，圍繞跨境電商所展開的海外提貨、進出口清關、保稅倉儲存、跨境運輸等環節均需要提供物流保障，巨大訂單量和空白物流建設的矛盾給了菜鳥一躍而起的契機。去年11月獲得來自阿里233億元的巨量投資將在未來幾年被用于在全球范圍內投建大型航空物流樞紐，這些物流樞紐好比孟菲斯機場之于FedEx，路易斯維爾機場之于UPS，或是萊比錫機場之于DHL，而這樣的樞紐，菜鳥在海外一口氣建了5座。

回到國內，菜鳥在供應鏈能力上的重資產積累，與阿里新零售戰略的橫空出世一并啟動，爾后伴隨阿里與美團在本地生活上的全面開戰進一步升級。就在最近，完全直營化運營的“菜鳥直送”宣告問世(前身是丹鳥物流)，在功能上(倉到店、店到門、即時配)實現了同城網絡的覆蓋。

“可以說，同城這張網絡‘三通一達’一直沒長出來?！辈锁B內部人士告訴虎嗅pro，這是菜鳥下場來做的主要原因。今天，在供應鏈領域，菜鳥不僅要參與到與京東物流、順豐的競爭當中(商家倉配)，還要為阿里在與美團的對峙中提供地面支援(配送履約)。

誰是菜鳥的競爭對手?

按照服務對象劃分，以菜鳥聯盟為核心的通達系物流網絡所瞄向的平價市場與京東物流、順豐長期占領的高端市場是兩條平行線。但近年來的趨勢越發讓這兩條線產生碰撞的可能性。

2019年下半年開始，順豐特惠件業務爆發，一舉扭轉過去幾年里在快遞領域的頹勢。與此同時，順豐的供應鏈業務盡管在主基調上仍然以高端定位為主，但在干線物流、末端配送上采取了越來越多的開放策略，這些舉措在接受采訪的業內人士看來，給順豐騰出了未來持續下沉的空間。

不過，中通與順豐激戰正酣，看起來為菜鳥省去了不少麻煩。因此現階段菜鳥的最大對手是京東物流。

京東物流在2019年宣布了建造一個開放物流網絡的計劃，這幾乎就是“京東版菜鳥”。京東物流正試圖復制通達系快遞公司的成功，“眾郵快遞”這一加盟快遞品牌在今年正式浮出水面，眼下各類去中心化電商的風起云涌給眾郵快遞創造了發展條件。

除了順豐和京東物流之外，可能很少有人注意到菜鳥與通達系公司競合關系的根源——一方面，菜鳥與通達系公司所面向的客戶群體高度一致;另一方面，菜鳥國內供應鏈業務所奉行的倉配模式與通達系賴以為生的“一地發全國”模式有天然不同，關于菜鳥是否會搶通達系飯碗的聲音從前者誕生那一天就開始了——當然不是“菜鳥會不會送快遞”這種外行提問，而是菜鳥的倉配模式一旦跑通，究竟會不會擠壓通達系公司的市場份額?

騰訊電商CEO吳宵光2013年說過這個問題：

“物流體系說難也難，說簡單也簡單，邏輯是很清楚的，就是商品如何集中，集中以后如何對網絡進行運籌優化，提升體驗降低成本的問題。早年的快遞模式：賣家辛辛苦苦從北京進一批貨拉到深圳，然后北京買家一買，賣家又辛辛苦苦讓‘通達系’發回去。未來電商信息化的理想是盡量讓貨不動，就近發給用戶，讓信息化提升整個供應鏈的效率?！?

站在不同角度看待此事，答案會有趣一些。由于阿里和通達系快遞公司在共同利益上的深度捆綁，以及通達系快遞網絡對阿里電商生態的重要意義，因此阿里目前的整體思路可能更傾向于做大蛋糕，而不是搶通達系生意。“天貓超市也開放了一部分倉儲業務給快遞公司，天貓國際等近年來增量業務的國內段物流配送也都交給了快遞公司?！眮碜圆锁B的內部人士表示。

菜鳥與通達系公司的合作關系，建立在阿里與通達系的生意基礎之上，阿里在過去十年間向后者提供了最多的電商訂單。即便如此，菜鳥與通達系公司的合作也并非一帆風順。從菜鳥成立之初，當時通達系的老大陳德軍的表態就能看出來，“投資菜鳥只是給馬云面子?！?

菜鳥成立第二年，“三通一達”合資成立蜂網快遞物流平臺，以此對標菜鳥。但時過境遷，蜂網無疾而終，陳德軍只差一步就退出江湖。從這點來說，菜鳥確實沒必要像外界說的那樣，“強迫”通達系公司做某些決策。菜鳥只需要做好自己，慢慢等待就夠了。菜鳥內部也不否認這點，“雙方合作一直建立在平等自愿基礎上，至于你說有沒有市場格局變化這些外力，可能也包含。”

不值得注意的是，通達系公司如今已經分化明顯，中通、韻達取代了申通、圓通成為這一派系的領軍公司，與此同時，中通還在積極布局快運、供應鏈領域。如果說在快遞領域，中通和菜鳥是合作大于競爭，那在其它領域還能不能延續這種狀態則還需觀察(尤其考慮到不久前拿下日日順旗下快遞柜業務的是中通而不是菜鳥)。

菜鳥的優勢和短板

菜鳥可能是全球疫情期間最活躍的商業組織之一，他們投入了自建的e-WTP物流樞紐，和在這些樞紐上起飛降落的雙向包機——疫情爆發初期，飛機把醫療物資從國外運過來，然后把中國商品運出去(幫扶阿里商家)。隨著國內疫情穩定，飛機要把醫療物資從國內運出去，再把進口商品運回來(拉動消費)。

國際網絡被菜鳥內外認為是迄今為止最具戰略價值的布局。柚子投資合伙人彭程告訴虎嗅pro，海外網絡是一個可能成長出包含“大型快遞公司”+“大型落地配公司”的藍海。國內電商于過去15年間的發展，恰好催生了這兩個群體，即以“通達系”為代表的“一地發全國”型快遞公司，和以京東為代表的落地配公司。但阿里先后錯過了最佳布局時機。

除去目前已知的首批物流樞紐，菜鳥還在大量布局海外倉，僅2019年與速賣通合作達到的海外倉數量就預計達到94個(菜鳥認證倉70個，菜鳥官方倉6個，商家倉18個)，并且未來這一數字很大幾率還會上升。菜鳥依托海外倉在全鏈路(清關、末端攬收/配送、國際/區域干線運輸)提供的服務，相當于亞馬遜FBA業務。后者憑借FBA業務在2012~2016年間，實現了物流收入對物流成本的增速反超。因此菜鳥未來幾年的盈利狀況有機會因此而改善。

在國內，菜鳥的優勢在于用戶量過億的APP菜鳥裹裹，和完善的同城配送網絡，這兩項業務疊加產生了更大的想象空間。比如憑借菜鳥裹裹上門取件這一特色業務，菜鳥可以站穩平價市場的同時，順帶將業務場景擴大至商務辦公，盡管未必能對順豐產生根本影響，但其戰略價值是無法替代的。

除此之外，菜鳥還布局了數量眾多的菜鳥驛站。菜鳥驛站經過多年來的大規模鋪建，已經成為“最后一公里”領域不可忽視的基建設施?！绑A站對下沉市場的滲透程度絕對是國內最高的?！辈锁B內部人士表示。

彭程則認為，菜鳥驛站相當于末端配送領域的迷你分撥中心，其功能不會一直停留在攬收/配送快遞階段。因此，菜鳥驛站具備寶貴的戰略價值，而這個戰略價值由于京東起步最晚、順豐嘿客失敗而更加凸顯。

總的來說，在基于電商的快遞物流網絡搭建上，菜鳥的優勢非常明顯。但這個優勢可能在一定程度上放大了菜鳥在非快遞物流領域的不擅長，尤其是供應鏈領域，菜鳥能不能把對大型商家的服務經驗轉化到對中小型商家身上，還是個未知數。

根據虎嗅pro對業內相關人士的走訪，可知菜鳥目前在供應鏈領域的挑戰主要有三點：

1、 商家(尤其是市場知名度一般的)對于同時把商流、物流信息交給阿里這件事感到恐懼;

2、 阿里核心電商業務的大頭來自服裝，但服裝(尤其是女裝)的倉配管理難度極大。2019年阿里速賣通通過海外倉賣的最多的種類是家電、消費電子、汽摩配、手機、電腦辦公、運動、工具、安防、家裝、家具，唯獨服裝不在榜上。菜鳥目前還未找到最佳思路;

3、 傳統經銷商一定時期內難以被取代。