大灃超市生鮮貨架報道：餐飲品類中，火鍋可以說是唯一不分地域、文化和季節，適口性絕佳的中國美食“獨角獸”。在火鍋類目就誕生了海底撈、呷哺呷哺兩家上市企業。

火鍋企業做大做強之后，利用供應鏈企業做B端生意，一方面是增加收益，另一方面也是變相壟斷生意。以服務為煙霧彈，實際靠供應鏈獨步武林的火鍋界霸主海底撈走的就是這條道路。

不過近些年以直接面向消費者做零售生意的火鍋超市，開始探索海底撈們之外的另一條路。毋庸置疑，具備高標準化程度特性的火鍋是最易零售化的餐飲品類。餐飲零售化也一直是餐飲企業的心愿。但是利用現有供應鏈基礎，以門店將火鍋食材直接供給消費者的模式，此前還真不多見。

據不完全統計，目前全國有類似的火鍋超市品牌已有十多個，包括鍋圈食匯（以下簡稱鍋圈）、懶熊、七掌柜、川小兵、九品鍋、火鍋青年等等。這股火鍋超市創業潮出現的另一個原因是資本對此業態也抱力捧態度。

先是鍋圈2月獲得5000萬美元B輪融資，再是懶熊5月傳出完成新一輪數千萬人民幣的戰略融資，投資方為字節跳動。近期鍋圈甚至傳出明年上市。盡管官方辟謠，不過相關人士猜測，鍋圈有上市計劃，只是時間上沒有那么快。

疫情之下逆勢融資，火鍋超市到底有何魅力？

火鍋超市有沒有競爭優勢？

火鍋是沒有什么動手門檻的一個行業。所以要做火鍋超市的門檻其實也不高。低到什么程度呢？就連做涼茶的王老吉近期也宣布要做火鍋食材店。

鍋圈也好，懶熊也好，其實是切入了火鍋當中加工集合的功能。火鍋五大類：肉類、水產海鮮類、蔬菜瓜果類、滑丸類、菌菇類，除了菌菇外，其他品類都需要半加工。

比如最簡單的冬瓜藕片等常見食材，也需要清洗、切片等簡單處理。火鍋肉類必須用凍肉做切片，滑丸類更是個人基本無法加工完成的。

在家場景的火鍋生意，過去一直是由菜場、超市、便利店等分攤。傳統在家吃火鍋，用戶一般需要采購的是火鍋底料，所以海底撈、蜀海等就把包裝的火鍋底料做成零售產品進行銷售。但在消費者的滿足體驗感上，這種形式還是有缺失的。

圍繞家庭火鍋消費場景，用戶單次的采購量是不太符合正常生鮮購買規格的。火鍋類食材采購的特點是單品種類要多，分量要少。分量太大吃不完，種類少了又不能盡興。這種多樣少量的消費心理恰恰是一般渠道所無法滿足的。

這種從采購模式，一定會導致家庭火鍋場景中，特別是在家庭人數不多的情況下，單品的種類不夠豐富。所以我們常看到，在家里吃火鍋單品數量不會超過10種。有了專門做火鍋食材供應鏈的火鍋超市，消費者抱有的期待是有可能確保在家庭場景內，單品數量超過二三十種，彌補當前非專業火鍋超市的滿足感缺失的。

可事實并非如此。從目前情況來看，無論是被稱作行業第一的鍋圈還是第二的懶熊，提供的火鍋食材還集中在肉類、滑丸類以及少量水產生鮮類，不能提供生鮮食材。

蔬菜瓜果本身不易保存，損耗很大，消費者對新鮮的敏感度還很高，所以才有“不賣隔夜菜”的口號。尤其如果是經加工的蔬菜瓜果，沒在保鮮期內售出，連隔天降價處理的“資格”都沒有。加上產品客單價很低，比如一份冬瓜，在火鍋店內的價格賣出8~15元不等，但超市內售賣購買價格通常不能超過5元。算上廚師現切的人工成本和自然損耗，都會是現有火鍋超市難以承受之重。

從2018年起盒馬也切入火鍋場景。對照盒馬的情況來看，即便供應鏈綜合實力強大，在實際銷售過程中，還對蔬菜瓜果都采取了嚴格的門店限制，確保損耗率在15%以下。可見綜合生鮮供應實力有限的小品牌，要做火鍋中的生鮮產品，難度有多么高了。

可恰恰是生鮮食材，特別是蔬菜類是火鍋場景中必不可少的品類。如果無法滿足這些品類的購買需求，消費體驗大打折扣不說，火鍋超市相對于超市、菜場等的競爭力也就大大弱化了。

火鍋超市路在何方？

火鍋超市收到資本追捧，有很多原因。

首先火鍋長期占據餐飲市場的大頭，比例達到13.7%，并且近年來還有大量的火鍋英雄相繼開出火鍋店，業態繁榮可見一斑。其次火鍋占消費者消費支出的比例很大，但目前火鍋行業內做零售生意不多見。最常見的還是火鍋底料零售化，海底撈的供應鏈也主要服務于B端，對C端的觸及比較少。

問題在于火鍋超市所提供的凍肉類、滑丸類商品能不能構成門店盈利的核心要素。

首先多家火鍋超市都在強調自己的供應鏈，拿丸子和肉片來說，很容易冷凍保存，標準化程度也做得非常好。易于冷凍保存的另外一層意思，就是這樣的產品很容易走渠道生意，而不是門店生意。

其次門店成本比較高。由火鍋食材去單獨構建一個門店的購買場景，目前行業沒有先例，也不太符合門店的構成。

盡管火鍋被稱為四季皆宜的餐飲品類，但總體市場規律上還是有秋冬季旺季和春夏淡季的區別。門店堂食和家庭場景也不一樣。門店能夠盡可能地創造一個舒適的環境讓消費者感受不到季節變化，在家是做不到的。換句話說，家庭場景中的火鍋銷售淡旺季更加明顯。

今年在疫情這樣極端的環境下，淡旺季可能被沖淡，但這并不構成長期的有利條件。

事實上，為了提高坪效，火鍋超市已經開始添加混搭性的產品，擴充業態，希望形成以火鍋為特色，帶動其他產品銷售的業態。比如鍋圈和懶熊在門店內都有搭售燒烤類產品。而這類產品顯然也是具有高度標準化特征的。

這就又回到先前的難題，火鍋超市所能夠提供的產品是否構成門店盈利的核心要素，如果不能，那么以拓展門店的方式拓展，我們不能說一定不會成功，但至少是極具風險的事。

現有的火鍋超市推出的都是加盟模式，以收取品牌費、管理費和人工培訓等費用來獲取利潤，實際上也將風險轉嫁到了加盟商的頭上。

火鍋超市的優勢，可以總結為：一，提供便利的購買渠道；二，利用供應鏈優勢向消費者提供性價比較高的火鍋食品。為了放大接近消費者的近場優勢，火鍋超市需要不斷招收加盟商，最好是在犄角旮旯里都鋪上門店。

鍋圈也好，懶熊也好，這兩年都在舍命狂奔，開門店對這兩個品牌來說極其重要。第一名的鍋圈門店已經達到3600家，2020年的目標是5000家。第二名的懶熊今年7月也宣布門店突破了1000家。

門店越多，品牌名聲越大，消費者的品牌認知就越明確。盡管市面上有許多凍肉、滑丸類產品，但是品牌建設不多見，包含在食品這一大類目之下。品牌效應一起來，火鍋超市品牌無論是再進入B端市場還是C端銷售渠道，都有極大優勢。至少C端對品牌的認知被喚醒了。

在品牌進一步發展之后，前面所說的針對火鍋場景中的生鮮產品，可能也會加入到門店SKU當中，構成火鍋超市真正補齊消費者在其他消費場所缺失的購買體驗。