生鮮賽道，唯“快”不破，“鮮”也同樣重要。

肇慶書店靠墻貨架定制：隨著社區(qū)生鮮店、前置倉(cāng)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等新業(yè)態(tài)的涌現(xiàn)，最后一公里的消費(fèi)場(chǎng)景成為玩家必爭(zhēng)之地。

肇慶書店靠墻貨架定制：如果說還有什么要素讓消費(fèi)者愿意舍棄距離優(yōu)勢(shì)，除了價(jià)格，那必然是鮮度。前者是每日優(yōu)鮮、叮咚買菜講的故事，后者是錢大媽入局的切入點(diǎn)。

肇慶書店靠墻貨架定制：作為社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)的典型代表，錢大媽用8年時(shí)間開出超3000家門店，每家門店面積在40-100平方米之間。其中后2000家新店開設(shè)于2018年9月至2021年2月期間，用時(shí)不到3年，平均每月開店68家，一舉躋身為社區(qū)生鮮賽道上的頭號(hào)玩家。

高速的擴(kuò)張能力也引來了資本的頻頻押注。2015-2019年，錢大媽在4年內(nèi)獲5輪融資，最新一輪融資后估值已跨過百億門檻。有消息稱錢大媽計(jì)劃今年赴港IPO，但很快被否認(rèn)。

作為同一賽道中備受關(guān)注的企業(yè)新星，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜雖已搶先一步赴美上市，但市場(chǎng)表現(xiàn)并不及預(yù)期。每日優(yōu)鮮自開盤以來整體呈下跌態(tài)勢(shì)，叮咚買菜也并未守住上市第二日的漲幅，股價(jià)從第三日起一路下探。

垂直賣菜的業(yè)務(wù)，初入二級(jí)市場(chǎng)就受到了冷落。

若融資狂奔的錢大媽下一站也是IPO，那在每日優(yōu)鮮、叮咚買菜探路之后，錢大媽可能要重新思考一下，上市是否是其發(fā)展的最優(yōu)路徑。

“不賣隔夜菜”

錢大媽的品牌形象是隨著“不賣隔夜肉”的口號(hào)一起出現(xiàn)的。

2012年，錢大媽創(chuàng)始人馮冀生在東莞開出首家豬肉專賣店，主打“不賣隔夜肉”。一年后，錢大媽試水社區(qū)生鮮模式，開出第一家標(biāo)準(zhǔn)社區(qū)門店，品類由豬肉擴(kuò)充至蔬菜、水果、水產(chǎn)，“不賣隔夜肉”的口號(hào)變成了“不賣隔夜肉菜”。

在此之前，沒有一家生鮮品牌敢這么說。

生鮮本就易損，新鮮度需要人工不斷翻臺(tái)保持，再加上價(jià)格透明、毛利空間小，雖有萬億市場(chǎng)卻不是一門好做的生意。“不賣隔夜肉菜”對(duì)門店商品的周轉(zhuǎn)率要求很高，更不好做。

而錢大媽偏偏以“不賣隔夜肉”搶占消費(fèi)者心智，借此形成了“錢大媽=不賣隔夜肉菜”的品牌形象。強(qiáng)調(diào)新鮮不隔夜的理念也給予錢大媽一定的提價(jià)空間，同時(shí)又能兼顧一部分價(jià)格敏感性人群做口碑。

憑借品牌定位，錢大媽打響了生鮮賽道的第一槍。

錢大媽的另一把營(yíng)銷利器，是階梯式打折的日清模式。

錢大媽的每家門店，都張貼了一張紅色海報(bào)，標(biāo)明門店打折時(shí)間與規(guī)則：每日19點(diǎn)開始，全場(chǎng)打九折，每隔半小時(shí)下降一折，直至23:30免費(fèi)贈(zèng)送。日清模式引來不少消費(fèi)者駐足，在錢大媽拓展市場(chǎng)初期，多數(shù)門店在19點(diǎn)后都會(huì)排起長(zhǎng)隊(duì)。

這種折扣策略是錢大媽首創(chuàng)，也曾被果多美創(chuàng)始人金濤借鑒，用于社區(qū)生鮮新模式“全家愛吃”中，但僅一年后“全家愛吃”就已停業(yè)關(guān)門。

這反映出階梯式打折的日清模式并非社區(qū)生鮮店引流的磁石，也并不能借此打出區(qū)別于其他社區(qū)店的根本性差異。

同時(shí)，這一模式十分考驗(yàn)門店的運(yùn)營(yíng)水平——日清商品多，門店毛利空間被進(jìn)一步壓縮；日清商品少，會(huì)被消費(fèi)者質(zhì)疑口號(hào)的真實(shí)性。

因此門店需要平衡好當(dāng)日銷量與采購(gòu)量，更要做好精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。若19點(diǎn)后的商品新鮮度不夠，即使打折也會(huì)降低消費(fèi)者的好感度。

經(jīng)過多家門店的測(cè)算，錢大媽目前已經(jīng)找到了較為合理的商品日清比例。錢大媽合肥招商負(fù)責(zé)人告訴億歐EqualOcean，晚上打折出清的商品占比不超總進(jìn)貨量的10%。

一方面，這部分消費(fèi)者主要為錢大媽做口碑宣傳。另一方面，日清規(guī)則在一定程度上提升了商品周轉(zhuǎn)率，降低了門店為保證“不賣隔夜肉菜”而產(chǎn)生的損耗。

理論上看，“不賣隔夜肉菜+階梯式打折”的組合拳，既做到了規(guī)模性引流，又緩解了生鮮毛利低、損耗高的痛點(diǎn)。無論從降本增效還是營(yíng)銷引流的角度看，錢大媽僅賣生鮮的盈利模型是成立的。

打磨好單店模型后，錢大媽在2014年12月開放加盟，開啟了批量復(fù)制的擴(kuò)張之路。

輕資產(chǎn)狂奔

加盟使錢大媽在短時(shí)間內(nèi)編織起一張高密度的門店網(wǎng)絡(luò)，并將觸角由華南伸向華東、華中甚至華北，從區(qū)域連鎖邁向全國(guó)連鎖。

回溯錢大媽的開店歷程：2012-2014年，是打磨單店模型階段；2014-2016年開店速度加快、試水規(guī)模性復(fù)制，3年共開出239家門店；2016年起開店曲線越來越陡，2016-2019年平均每年開店400多家；2019-2021年進(jìn)入高速擴(kuò)張階段，年開店數(shù)上升至近1000家。

截至2021年2月，錢大媽門店已超3000家，其中直營(yíng)店占比不到10%，加盟門店超90%。

對(duì)于加盟，錢大媽早有計(jì)劃。開啟加盟模式前，錢大媽就開始搭建供應(yīng)鏈體系，與供應(yīng)商及農(nóng)業(yè)規(guī)模種植企業(yè)合作。其目的很明確，不僅要向加盟商輸出品牌效應(yīng)，也要成為加盟商的集中采購(gòu)平臺(tái)。

在加盟條款中，錢大媽為加盟商統(tǒng)一采購(gòu)，收取6%-8%的加價(jià)率，禁止加盟商私自采購(gòu)。這也成為錢大媽未來營(yíng)收構(gòu)成的重要部分。

億歐智庫(kù)院長(zhǎng)黃淵普認(rèn)為，錢大媽之所以大肆鋪店，是為了憑借規(guī)模優(yōu)勢(shì)打造后端供應(yīng)鏈。生鮮生意門檻不高，不賣隔夜肉的錢大媽目前的護(hù)城河有多深，錢大媽也很難回答。這種情況下，規(guī)模在一定程度上就是企業(yè)的護(hù)城河。

快速跑馬圈地?cái)U(kuò)大規(guī)模優(yōu)勢(shì)，憑借規(guī)模優(yōu)勢(shì)獲得上游議價(jià)權(quán)，將低價(jià)采購(gòu)的商品輸出給加盟商，從中賺取一定利潤(rùn)，相較一次性的加盟、裝修與設(shè)備費(fèi)用，更有持續(xù)性。隨著規(guī)模擴(kuò)大，錢大媽在全國(guó)各地投入的倉(cāng)配物流費(fèi)用也將被攤薄，規(guī)模效應(yīng)就此顯現(xiàn)。

一邊是恒定的營(yíng)收，一邊是規(guī)模性投入下不斷遞減的邊際成本，錢大媽兩頭受益。而且，輕資產(chǎn)模式可以分?jǐn)傄徊糠诛L(fēng)險(xiǎn)，避免在狂奔之時(shí)出現(xiàn)資金鏈斷裂等問題。

上述招商人員告訴億歐EqualOcean，當(dāng)門店加盟滿半年后，錢大媽會(huì)收取每日19點(diǎn)之前營(yíng)業(yè)額1%-1.5%的分成。錢大媽每家門店的日營(yíng)業(yè)額平均為2萬元，假設(shè)門店19點(diǎn)前的營(yíng)業(yè)額為1.5萬元，那么錢大媽每日收取每家門店150元，3000家門店每日分成接近45萬元。

這得益于其短期內(nèi)建立起的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，而支撐錢大媽快速擴(kuò)張的前提是門店的可復(fù)制性。

40-100平方米的小店選址更靈活，更接近消費(fèi)者，房租更低，人工需求也小；其次，單店平均500支左右的單品更容易管理，減小了錢大媽在采購(gòu)端的壓力；除此之外，錢大媽對(duì)加盟商采用統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，通過總部的數(shù)據(jù)追蹤幫助加盟商進(jìn)行更為準(zhǔn)確的進(jìn)銷存管理。

把裝修、設(shè)備、采購(gòu)、定價(jià)等多個(gè)環(huán)節(jié)攬?jiān)谧约菏掷铮瑢⒁磺心軜?biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)盡量標(biāo)準(zhǔn)化，只將現(xiàn)場(chǎng)管理環(huán)節(jié)交給加盟商自主發(fā)揮，盡量減少門店運(yùn)營(yíng)的不確定性，這是錢大媽狂奔的保障。

錢大媽的單店盈利模型對(duì)加盟商也有一定說服力。

上述招商人員告訴億歐EqualOcean，加盟一家錢大媽，加盟費(fèi)3萬元、品牌保證金4萬元、裝修打包費(fèi)（包含設(shè)備費(fèi)）23萬-32萬元不等，加上其他開店支出及預(yù)付貨物費(fèi)用，一次性至少投入30萬元。

以合肥市為例，一家40平米的店，房租每月大約1.3萬元-1.5萬元。每家店有6-8名員工，錢大媽給出的參考月薪是店長(zhǎng)與豬肉分割師4500-5500元，其他人平均3200-3500元。每月的房租與人工成本近4萬元，加上運(yùn)營(yíng)成本將不低于5萬元。

但錢大媽給出的盈利數(shù)據(jù)也非常可觀。招商人員向億歐EqualOcean介紹，一家成熟門店的日客流約800人，日銷售額約2萬元，毛利率在穩(wěn)定20%-26%之間甚至更高。

按此推算，每月產(chǎn)生凈利約12萬元，扣除每月房租、人工及運(yùn)營(yíng)成本，5-6個(gè)月就能回本。招商人員告訴億歐EqualOcean，加盟商們基本1年都能回本，回本周期在社區(qū)生鮮店中已經(jīng)居于中上水平。

在錢大媽的擴(kuò)張版圖徐徐展開之際，其與加盟商的博弈也越來越頻繁。

有近憂，更有遠(yuǎn)慮

實(shí)體零售業(yè)內(nèi)一個(gè)常見的規(guī)律是，入局越晚，優(yōu)質(zhì)地段越少。

錢大媽也非常看重黃金鋪位。上述招商人員在向億歐EqualOcean介紹時(shí)，特意強(qiáng)調(diào)選址是重中之重，一個(gè)優(yōu)異的選址能彌補(bǔ)加盟商的經(jīng)營(yíng)短板。

但對(duì)于后入局者，黃金鋪位顯然更稀缺，且隨著門店密度不斷提高，錢大媽各店之間的距離開得越來越近。在早期規(guī)劃中，錢大媽將各門店之間的間隔距離定為500米，隨著錢大媽的擴(kuò)張，這一距離被縮短為250米。

這導(dǎo)致的局面是，一個(gè)大中型社區(qū)可能會(huì)存在2-3家錢大媽。很多時(shí)候，加盟商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是其他品牌，而是錢大媽旗下的其他加盟商。

如此一來，各店客流存在被稀釋的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，因高標(biāo)準(zhǔn)化和可復(fù)制性，各門店商品重合度高，如何做出差異化，還要取決于加盟商的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)水平，這增加了各門店培養(yǎng)忠實(shí)顧客群的難度，門店間的競(jìng)爭(zhēng)壁壘也相對(duì)較低。

對(duì)于不擅經(jīng)營(yíng)的加盟商，出現(xiàn)虧損是不可避免的事。隨著錢大媽的體量不斷擴(kuò)大，加盟商發(fā)出的負(fù)面聲量也越來越高。除高強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)外，加盟商還“控訴”總部規(guī)定了最低采購(gòu)額，且額度在被不斷拔高。億歐EqualOcean就此咨詢錢大媽招商人員，對(duì)方稱不會(huì)限制采購(gòu)額度。

除和加盟商之間出現(xiàn)裂縫外，錢大媽的快速擴(kuò)張還面臨著人才、管理與技術(shù)的巨大壓力。據(jù)媒體報(bào)道，今年錢大媽計(jì)劃招聘人數(shù)超1萬人，而在此之前，錢大媽在1個(gè)月內(nèi)就招了2000人。

如此龐大的人力規(guī)模，需要一套成熟的培訓(xùn)體系與完善的管理機(jī)制。錢大媽可以在1個(gè)月內(nèi)招2000人，但很難在1個(gè)月內(nèi)優(yōu)化出一套擴(kuò)容的管理體系與培訓(xùn)機(jī)制。

此外，各區(qū)域消費(fèi)習(xí)性有明顯差異，錢大媽在廣深打磨出的單店品類結(jié)構(gòu)與盈利模型不一定能成功復(fù)制到華東、華北地區(qū)，跨區(qū)域擴(kuò)張使其在打通后端供應(yīng)鏈上也并不像在廣深地區(qū)暢通無阻。

相比這些已經(jīng)顯露出的痛點(diǎn)和難題，更大的隱憂還在后面。

黃淵普認(rèn)為，錢大媽目前仍以實(shí)體店為主，線下相對(duì)較重。但從整個(gè)消費(fèi)趨勢(shì)來看，各個(gè)年齡層的消費(fèi)者都在向線上轉(zhuǎn)移。在互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)下，顯然是前置倉(cāng)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)更具想象空間。

錢大媽也意識(shí)到了后勁不足的問題。2020年8月，錢大媽成立“錢小鮮”電商公司，推出小程序發(fā)力電商。小程序中既有當(dāng)日下單、次日自提的社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式，又有小時(shí)達(dá)的即時(shí)配送模式。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)的品類寬于線下店，除生鮮外還增加了酒水飲料、紙品家清等，但品種數(shù)有限。以北京千鶴家園店為例，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的SKU數(shù)僅100個(gè)左右。在社區(qū)團(tuán)購(gòu)頁(yè)面也有負(fù)責(zé)引流的秒殺單品，但僅有3個(gè)單品，優(yōu)惠力度也不及美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜。

小時(shí)達(dá)依托于線下店，輻射范圍3公里，品類與線下店一致，滿39元包郵，并給出一定優(yōu)惠力度：滿19元減3元，滿59元減10元。錢大媽將其核心品類肉類前置到推薦一欄，并選出近10種進(jìn)行限時(shí)特價(jià)。

無論是小時(shí)達(dá)還是社區(qū)團(tuán)購(gòu)，錢大媽目前仍依托于實(shí)體門店，這意味著其電商業(yè)務(wù)的發(fā)展被其拓店規(guī)模所制約，很難作為一項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)去發(fā)展，投入度與靈活性受限。

據(jù)悉，錢大媽今年預(yù)計(jì)擴(kuò)招的1萬人員內(nèi)，電商人才是其招聘的重點(diǎn)之一。在此之前，錢大媽的技術(shù)團(tuán)隊(duì)不到300人，只占總?cè)藬?shù)的4%。相比美團(tuán)、滴滴、拼多多，實(shí)體零售起家的錢大媽并沒有互聯(lián)網(wǎng)基因，以目前的儲(chǔ)備實(shí)力，顯然還難以與巨頭們抗衡。

而巨頭們還有多少時(shí)間留給錢大媽？

寫在最后

肇慶書店靠墻貨架定制：萬億市場(chǎng)的生鮮賽道，撐起了大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪、永輝的千億年?duì)I收，把叮咚買菜、每日優(yōu)鮮送上股市，更養(yǎng)活了百萬家夫妻老婆店，掘金空間巨大。

但機(jī)遇越多，競(jìng)爭(zhēng)越大。

肇慶書店靠墻貨架定制：進(jìn)入下半場(chǎng)的生鮮市場(chǎng)，儼然已是紅海一片。錢大媽能以黑馬的姿態(tài)突出重圍并不斷壯大，也扛過了生鮮集中暴雷期與疫情，其商業(yè)模式與抗風(fēng)險(xiǎn)性已得到自證。

現(xiàn)在擺在錢大媽面前的，是成長(zhǎng)空間被擠壓的問題。

肇慶書店靠墻貨架定制：如何突破美團(tuán)、阿里、拼多多的圍剿？這不僅是錢大媽要解答的問題，也是實(shí)體零售與垂直類生鮮零售商都要思考的議題。