大灃東莞玩具貨架快訊：疫情之后，一度被打入冷宮的社區團購再度成為風口上的寵兒。這其中，在疫情期間提早布局的拼多多，搶得開城數上的優先，成為市場上最大變數。

社區團購以蔬菜生鮮為核心，農產品的決定性作用毋庸置疑。一直以來，從創始人黃崢到CEO陳磊，拼多多上下均明確重倉農業的戰略。

2019年，拼多多的農產品商品消費金額超1300億元，在眾多品類促成的萬億GMV中占有一成。2020年第一季度，疫情籠罩之下，拼多多新增涉農商家達27萬，超過2019年全年新增。

農產品上行的趨勢之下，用戶線上消費與商戶線上銷售的習慣也逐步養成。至2019年底，拼多多6.28億活躍用戶里有2.4億的人常年購買農產品。這些活躍買家，同時也是精準的社區買菜用戶。

對于拼多多來說，社區團購既連接著原有的農產品業務與用戶需求，也將真正盤活其農產品供應鏈，為其贏得電商之外的同城電商份額，從而構建出下沉市場新的基礎設施。

根據傳統零售“人貨場”三要素，農產品已讓拼多多站穩了“貨”的優勢。而最后一公里的生意，農產品業務對“人”與“場”形成的資源至關重要。虎嗅專訪拼多多副總裁陳秋，深度揭秘拼多多農產品業務的思路、打法及最新進展。

大灃東莞玩具貨架為什么是農產品？

拋開社會價值和企業愿景這種虛的東西，拼多多為什么做農產品？

陳秋：拼多多做農產品由多方面決定。農產品這個品類雖然客單價低，但它是一個民生類剛需高頻用品。其實各家都想做，問題在于有沒有能力做，即主品類黏性高低。

用高頻消費品打低頻消費品很簡單，而用低頻消費品比如家用電器打服裝就打不動。拼多多的用戶使用時長和黏性很高，所以農產品對它是一個特別好的品類。

另外坦白講，這個跟老板的意愿有很大關系。拼多多創始人黃崢留學時學的是數據挖掘，因為在美國留學時看到大農場耕作與國內的農業生產和流通差別很大，于是專門去了解大農場的情況。

他當時做過很多研究，本身對農業的了解算個專家，也有意愿把農產品做好。怎么通過中國發達的移動互聯網把農業做起來？是他那時就在思考的問題。

他早期的工作和創業更多是圍繞互聯網，后來創立拼好貨和拼多多，才開始實踐當時的思考。他在內部提的農業的概念和措施，很多都已落地，比如針對市場和生產的兩個云端化，比如要把以物流整車為顆粒度的流通變為以包裹為顆粒度，邊遠地區的農產品才能規模化。

陳磊主導了拼多多農貨智能系統的開發和應用，比如分布式AI體系，讓低客單價的農產品有充足的流量和匹配目標。

大灃東莞玩具貨架傳統電商為什么不力推農產品？

陳秋：農產品客單價低，傳統電商的流量貴、獲客成本高，所以很少把流量導向農產品。而中國的農村電商已經經過兩三輪的發展，各地政府也投入很大的精力、資源以及資金，農戶也投入很多精力，比如建農村電商基地。但農貨賣不出去，導致他們不相信電商。

拼多多這種模式，相當于農戶自己架臺電腦開網店，但不用交入場費和流量費。用戶的需求聚集，巨大的吞吐量倒逼供應鏈環節改善。比如很多邊遠農產區沒有封裝，商家要整合當地所有的封裝資源；原來的物流條件很差，商家要主動整合物流資源，提升履約能力。

消費者對商戶的要求越來越高，商戶的農產品品質也更好。而高品質的產品需要商戶主動深入生產環節，比如與合作社搞承包制，通過新的利益分配機制加強對農產品源頭的把控，逐漸建立農產品標準。

并且，傳統電商模式強調搜索，消費者往往帶著明確目標。但很少人會主動搜農產品，尤其現在很多年輕人，連菜的名字叫什么都不知道，更不可能主動搜索。

農產品商家數量和銷量逐年翻倍，這是怎么做到的？

陳秋：拼多多最早只賣農產品，而早期農產品線上化有很多難題。第一個是用戶的消費習慣，用戶原來買慣買了就吃，是即時性消費。買了后等三五天才能吃，變成一個計劃性消費，農產品線上銷售等于強行改變用戶消費習慣，這就要求產品的價格和品質非常具有競爭力，尤其是價格。

但這方面機會很大，且未來還有進一步增長。因為中國人均耕地面積有限，常說用7%的耕地養活了全球22%的人口。農業從生產到流通吸納超過2億農戶從事生產，數千萬小商販從事流通，以及數百萬的初級批發市場，這個體系構成消費終端的零售環節，也導致農產品零售的成本特別高，損耗特別大。

根據調研，農產品從農戶的產地到消費者手中，往往要經過6~8個環節：小商小販去村里收購，賣給當地的經銷商，經銷商再進行物流的首次分發。經過兩三次分發，產品到達目標銷售城市，還要經過當地一級批發市場、二級批發市場分發，再到零售終端如超市、路邊水果店等。

整個過程中大量成本疊加與高損耗率，造成生產和消費的錯位：農戶辛苦一年沒掙太多錢，消費者也覺得買得太貴。但這個環節中的所有鏈條都沒有超額利潤，只是因為體系復雜。農產品線上化解決的是流通問題，讓產品經過1~2個環節就能到達消費者手里。鏈條精簡，價格的競爭力自然變強。

集市式流量分配

從即時消費變成計劃消費，拼多多怎樣改變用戶農產品的消費習慣？

陳秋：2015年4月先做的拼好貨。拼好貨只賣農產品，因為好的品類已經都被做了，比如不涉及生產環節的義烏小商品這類工業品。農產品需要深入生產環節，為此專門設計了拼單購買，通過拼購模式打破農產品銷售在時間與空間上極度分散的狀況。

拼購模式把數億小農戶和消費者對接的復雜網絡，變成簡單的網絡。這種強行規模化、集約化也為線上化的后續動作提供了可能。

二是商品流模式，拼多多成立時建立了貨找人的人貨匹配模式。如果說傳統電商平臺是中央商場，商戶需要交夠入場費才可以占據好的地段，獲取更多人流。拼多多更像大集市，農產品直接陳列，基于分布式人工智能模仿特定群體的消費行為，了解消費喜好，把用戶需要的放在眼前。

三是做拼好貨時去了全國主要的農產區，邊拓展新農人邊鼓勵當地大的經銷商上拼好貨開店。拼好貨最早與京東一樣是自營模式，先收購來再賣掉，在所有主要城市建了自建倉，履約效率很高。

2015年9月，拼多多創立，仍采用拼購模式，并推出地網和天網。地網指的是各地從農業生產者變成商戶的新農人組成的系統。至2020年上半年，全國各地的新農人超過10萬。

在掌握各個廠區數據的基礎上，拼多多做了天網系統，一個農貨智能處理系統，集齊全國所有產區包括但不限于農產品品類、成熟周期、上行規模、區域物流條件、到各地需要的時間等信息，通過系統運算，每個產區的農產品到成熟季節就精準匹配到用戶。

流通環節已經比較完善，我們現階段的挑戰是如何真正深入生產環節。這意味著要完全進入農業現代化領域，不僅要提升農產區的數字化水平，還要找到一個低成本、可復制、易推廣的方案。

從拼多多的運營經驗看，農產品線上銷售的難點是什么？怎樣解決？

陳秋：首先，線上賣農產品跟賣工業品不一樣，工業品沒有生產環節，只需要做流通，如果運輸環節出問題，比如拖鞋、電腦晚了十幾天送到，不影響商品的實際使用。農產品這樣就不能吃了，所以必須深入生產環節。

其次是流量問題。農產品得不到流量是經典難題，傳統電商平臺設置的傭金門檻與變現方式不會為了農產品這種低利商品打破，農產品是它流量分配的最末位。 但想把農產品做大必須分配流量。拼多多用戶每天的打開頻次高、使用時長多，有更多的流量能夠分配到農產品。

拼多多的商戶營銷推廣費比其他平臺低，這個定價依據是什么？這種低價流量策略是暫時的，還是永久的？

陳秋：低營銷費一定是拼多多的長期優勢，它不根據定價策略，而依據技術體系和經營體系這兩個因素。中心化的電商，平臺掌握所有流量，各個渠道采買流量依靠商家競價，花錢多少決定坑位流量。拼多多的匹配模式是通過技術實現相關場景的人-貨匹配，在流量整體相差不大的情況下，匹配效率更高。

低價流量不是永久策略，但收傭金這件事情從來沒有任何人提上過日程，在未來很長時間里，拼多多會堅持零年費與零傭金的政策。

決定長期低價流量的兩個因素具體怎么說？免費流量是僅針對新商戶的福利還是普遍都有？

陳秋：作為一個年輕的平臺，拼多多沒有那么多的虧本業務需要電商長期養著，有能力給商家讓利空間。另外，如果搜索場景占了很大的規模，勢必競價獲得坑位，很多人看到的都是同樣的商品流。

而如果每一個用戶看到的都是完全不一樣的商品流，那能給商家的流量規模就大大提升。拼多多這套技術體系雖然還沒辦法做到特別精準，但在盡量實現貨跟人的精準匹配，讓消費者看到商品的購買意愿比較強烈，實現更高的轉化。

免費流量是普遍的。拼多多的去中心化的流量分配機制之下，不管新商家還是老商戶，只要產品有足夠競爭力，就能夠得到免費流量。商家在平臺的經營成本低，商品就更有競爭力，定價更為靈活，平臺的競爭力也會高。

大灃東莞玩具貨架農產品線上化核心：拼購模式+低流量費

從拼好貨到拼多多，你們是怎么拉攏商戶的？

陳秋：拼好貨早期主要以涉農商戶為主，買農產品的用戶主要分布在一二線城市，上海的很多老奶奶是通過拼好貨學會網購。拼好貨幾個月的時候，規模比現在國內生鮮電商的規模大，已經有能力決定很多銷售終端的價格，比如說上海草莓的線下售價。

到2017年初，隨著用戶規模擴大，需求越來越多，吸引了其他品類的商家主動加入。最早的一批是外貿代工廠，一年銷售額有二三十億甚至更高。

這些廠商想打出自己的品牌，但如果走線下渠道，需要鋪很多廣告、自建經銷渠道，而渠道的顆粒度要求很細，比如日用商品，經銷商要建到鄉鎮級別，代工廠沒有支撐的資金和團隊資源。轉移至傳統電商平臺一樣需要投入很多錢，成本過高。當一個用戶規模大、流量費又低的平臺出現時，他們就主動嘗試。

到拼多多時期，商戶整體發展很快。2017年，拼多多用戶規模達到一個億，品牌商戶開始進來。

規模化的這個過程中，商戶端有哪些變化，平臺作了哪些調整？

陳秋：原來中國線上農產品市場不大，現在變得特別大，未來幾年會越變越大。拼多多2019年農產品商品消費金額達到1300多億元，今年至少2500億元，會實現翻倍。

需求端市場增大，商家持續進入，供給端也在擴大，原來在線下觀望的規模較大的商家會重點運營線上。至2019年底，拼多多活躍商家中農產品類目的商家數有58.6萬。今年第一季度受疫情影響比較嚴重，但新增涉農商家仍達到27萬，超過2019年全年的新增。

當商家端的競爭越來越激烈，消費者對商家的要求也隨之提高。拼多多根據市場需求對商家進行調整，主要為兩方面：一是對履約能力或發貨能力的要求；二是標準化制度。內部提出領航員計劃，綜合商家的履約能力、貨源能力、是否有自己的整體供應體系等情況評級，另外根據用戶評論打分，在原有免費流量的基礎上追加對優質商家的流量扶持。

拼購形式和商戶端的便宜流量，是拼多多做農產品的核心競爭力嗎？

陳秋：對，拼多多在農產品領域的護城河優勢非常明顯，內部總結叫作農地云拼模式。即把原來極度分散的中國農業生產與農產品需求在線上進行整合，為推動農業現代化打基礎。

中國的土地分散，邊遠地區農戶就兩三畝地，種植的現代化水平低，定價權在收貨商，農戶成為流通體系里的最底端環節。農戶是生產力與生產資料的提供者，按道理應該占全產業鏈利益的大頭，但其實不是。一個種咖啡豆的農戶，賣豆種了一百塊，可能只收到幾塊錢。

拼多多在加大對農業的投入，深入生產環節，比如多多農園，通過新農商機制，確保產業鏈的利益能分配到農戶。在小農分散化作業的基礎上，通過云端匹配需求和供給，實現不同于西方路徑但又能集約化發展的路徑。

目前農產品流通主要靠線下市場，線上市場也就占5個點左右。拼多多的農產品流通規模現在一年才兩千多億，較中國整體的農產品流通規模只占1%左右，未來潛力特別大。

拼多多通過多多農園嘗試數字化農業，把算法、大數據跟農業生產進行結合，這個東西很難做。就像農業第一強國荷蘭的農業現代化程度特別高，因為數據積累得足夠多。中國的人臉識別做好，不是因為技術強，而是中國到處都是攝像頭，每天持續積累數據，數據庫豐富，結果就特別準。中國地大物博，每個地區的氣候條件不一樣，水文環境不一樣，植物的培育過程也不一樣，這就意味著需要一個特別長的數據積累過程。

還有一個現實問題，中國從事農業種植的群體老齡化嚴重，70歲以上的農戶占比超60%。80后90后這些社會中堅力量對種地的抗拒，使得以后農業生產必須依靠機械化才能保持糧食供給。  

買優質農產品的用戶比例大幅增長，是拼多多農貨銷售的整體趨勢嗎？

陳秋：這個整體趨勢很明顯。尤其是水果，最優質的大果利潤率高，商家也會盡量運營大果。用戶在店里買過覺得質量不錯，會形成買最貴的大果一定更好的觀念。

今年整體趨勢是，購買農產品的用戶規模越來越大，購買的頻次也越來越高。拼多多最大的優勢是培養了巨量農產品活躍買家。至2019年底，6.28億活躍用戶里有2.4億人常年買農產品。農產品的高復購率，使得規模持續擴大，也帶動了訂單量增長。

很多商家原來沒有深入土地環節經營，沒有競爭力，導致在成熟的季節被其他貨源能力強的商戶打掉。現在經銷商下沉到種植環節，和合作社里的農戶合作，標準化程度高，品質也更好，優質農產品的貨源比例就不斷增加。

在農產品領域，百億補貼的商戶是怎樣產生的？

陳秋：拼多多內部設了品牌分，從一級排到九級。不同類目標準不一樣，商戶達到級別可以得到平臺的百億補貼。補貼規模由消費者決定，平臺根據消費者需求進行相應地調整。調整不會改變原來品類的補貼額度，而是在這個基礎上擴大補貼的覆蓋范圍與規模力度。

按照原來補貼全網最熱的商品的標準，農副產品進不了百億補貼名單。但消費者更在意的高客單價商品，如手機，在百億補貼下低價已成常態，不用等專門的時間節點蹲點購買，加上疫情催化了消費者生活習慣轉移到線上，很多生活必需品尤其是“菜籃子、米袋子”等商品的線上需求量大幅提升，所以從第三季度開始，大幅補貼生活必需品。