大灃深圳母嬰用品店貨架設(shè)計快訊：阿里、美團、京東等巨頭在同城零售賽道上的大舉進攻，讓業(yè)界看到了線上平臺方對線上線下一體化進程的最新判斷。

這使實體零售企業(yè)身處其中的站位、權(quán)重隨之提升，那些類似于京東到家、多點Dmall等提前布局、對接諸多零售商超的平臺方，也將與新近參與者展開博弈。他們需要在區(qū)域拓展、商超接入、消費者粘性以及運營履約等多個維度上一分高下，才有可能從同城零售發(fā)展中獲取個體增量。

換句話說，得商超者得天下，基本成為同城零售平臺的重要共識。

同時，同城零售玩家提供的商品品類將進一步拓寬，從原本重生鮮發(fā)展到“萬物皆可送”。例如京東到家上線手機等消費電子品類后，即收獲明顯增量。這里面既包含了消費者對于全品類購物的需求，也關(guān)系到同城零售平臺所具備的供應(yīng)鏈、履約送達等能力。

而隨著上述現(xiàn)象進一步發(fā)展，同城零售根據(jù)不同區(qū)域?qū)傩浴⑾M者需求等因素，也在落地模式上出現(xiàn)細分化、差異化、專業(yè)化特點。例如達達集團副總裁何輝劍表示，“北上廣深消費者與三四線區(qū)域客群對于時間的需求，以及愿意為時間等因素付費程度的意向即有所差異。”

為此，同城零售戰(zhàn)場序幕已經(jīng)拉開。阿里同城零售事業(yè)群、美團同城零售、達達集團等選手，就需要從商品品類、區(qū)域布局密度、送達履約時效等方面展開競爭，競奪B端零售商超及C端消費者。

大灃深圳母嬰用品店貨架設(shè)計實體商超權(quán)重提升

相比較線上線下一體化到家業(yè)務(wù)，同城零售的典型變化在于，實體零售商超的重要性再度提升，從接受平臺方賦能發(fā)展為關(guān)鍵性參與者。

一方面，這是因為實體零售企業(yè)對于線上業(yè)務(wù)的理解和定位發(fā)生改變。此前，他們大多是將線上業(yè)務(wù)看作購物場景補充。但隨著同城零售發(fā)展， 部分零售企業(yè)開始將其作為增量來源，例如北京首航超市在線上平臺銷售戴森吹風機、大規(guī)格黃金芒等超市業(yè)態(tài)不常見品類，即獲得全新客群。

另一方面，同城零售平臺方也開始意識到協(xié)同實體零售商超布局的性價比優(yōu)勢。

其中典型案例當屬京東平臺。自建倉儲物流、自營商品等特性原本是京東優(yōu)勢所在，但隨著消費者對于時效性的要求越來越高，以“一小時送達”為代表的同城零售即成為優(yōu)勢選項。京東如果想通過自營做到多區(qū)域一小時送達，必然需要通過建立前置倉等方式布局，這意味著需要付出極高的時間成本、機會成本以及經(jīng)營成本，并且還要解決新增流量來源單一、商品豐富度較低、供應(yīng)鏈壓力大等難題。

但達達集團作為京東落地的“物競天擇”項目的重要合作伙伴，則有效解決上述問題。類似于永輝等接入“物競天擇”項目的零售商超，實際上早已上線達達集團旗下京東到家平臺。這些零售企業(yè)門店遍布全國，圍繞他們展開“一小時送達”無疑落地性更強，使平臺方、實體零售商互為流量來源，分擔商品運營、履約配送等不同關(guān)鍵職能。

由此也能看出，越來越多的平臺方開始將實體商超定位為重要合作伙伴，而接入更多零售企業(yè)的同城零售平臺也將獲得區(qū)域布局、門店密度、運營經(jīng)驗、履約送達等諸多優(yōu)勢。

而且，客觀來看達達集團與阿里、美團等巨頭不能算是同級別對手，但前者為何能在同城零售領(lǐng)域中占據(jù)一席之地？原因便是達達集團旗下京東到家業(yè)務(wù)布局較早，已與超市百強中超60家企業(yè)達成合作，平臺上線門店數(shù)近10萬，可謂“手握重兵”；其覆蓋2500多個縣區(qū)市的達達快送同城即配網(wǎng)絡(luò)，也成為支撐達達集團發(fā)展同城零售的基礎(chǔ)物流能力。

舉例來說，正在進行的京東到家“1020超市狂歡節(jié)”，經(jīng)過5年發(fā)展，參與的商超陣營不斷擴大。除了沃爾瑪、永輝、華潤萬家、步步高、永旺、家家悅、卜蜂蓮花等持續(xù)合作外，振華超市、昌大昌、百佳華、奧樂齊、嘉榮超市、信譽樓、全福元等超市百強和區(qū)域龍頭商超，都是首次加入“1020”陣營。

這種優(yōu)勢就是一種正向循環(huán)，零售企業(yè)在選擇平臺方時必然會參考過往案例，而數(shù)量更多的零售企業(yè)也意味著更豐富的商品資源和下單性價比，由此聚集目標消費者。

值得注意的是，是否具有自營業(yè)務(wù)，也是零售企業(yè)選擇同城零售平臺合作的重要參考條件。他們擔心”既當選手、又當裁判“的平臺方未必能夠長期達成戰(zhàn)略性合作關(guān)系。深圳一位社區(qū)生鮮品牌創(chuàng)始人就曾表示，“本來是交給某外賣平臺來做線上，結(jié)果它現(xiàn)在不是也有了生鮮到家、社區(qū)團購等自有業(yè)務(wù)，所以還是要自己做?！?

對此達達集團副總裁何輝劍也認為能夠理解。何輝劍表示，“只合作、不碰貨是京東到家一直堅持的平臺定位。不碰貨意味著不與實體零售商產(chǎn)生競爭，與實體商家的合作才能深入、持續(xù)。而實體零售的數(shù)字化，難度大、周期長，需要建立在平臺和商家深度互信、優(yōu)勢互補、長期合作基礎(chǔ)上，才能一起做好。”

以品類拓展把握增長關(guān)鍵

“同城零售的關(guān)鍵，實際上是如何把更多的商品，更有效率的送到消費者手里?！焙屋x劍在接受《第三只眼看零售》采訪時表示。這也是美團、京東到家等同城零售平臺當前的重點工作， 即拓品類、強商品。

因為對于消費者而言，如果不能在當前平臺中找到目標商品，他們就會轉(zhuǎn)移到另一個平臺上，甚至很難再回到上個平臺。“大概一年前，我喜歡用餓了么，因為它的網(wǎng)頁版下單瀏覽起來更方便。但是慢慢我發(fā)現(xiàn)我想買的商家好幾個都在美團上。于是后來就一直用美團了?！币晃幌M者舉例稱。

也就是說，同城零售平臺必須要接入足夠多的實體零售商家，上線更為豐富的商品結(jié)構(gòu)，才能吸引并留住消費者。

而關(guān)于同城零售平臺的商品豐富度判斷，主要體現(xiàn)在兩個方面。一是有更多的品類寬度，例如在生鮮之外增加醫(yī)藥、服裝、日用百貨、消費電子等商品；二是如何優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，給出更多精準對標消費者需求的優(yōu)勢單品。

從拓展品類來看，在生鮮之外，還有不少增長品類值得關(guān)注。

其中一種是消費者已經(jīng)迸發(fā)出購物需求，急需平臺方滿足的商品。例如據(jù)餓了么數(shù)據(jù)顯示，疫情發(fā)生以來，寵物用品店數(shù)量增長6倍、火鍋烤串食材店和母嬰店的數(shù)量也都增長超3倍，可見用戶的非餐飲類需求持續(xù)增長。

作為阿里同城零售事業(yè)群重要組成的盒馬，也于10月10日宣布其上海浦東金橋店迎來升級。其所在的金橋國際商業(yè)廣場商品都將逐步上線盒馬App，品類由生鮮拓展到美妝、數(shù)碼、家居用品等。京東到家除了商超品類，也早已布局醫(yī)藥、手機、寵物、美妝、家居等多個品類，并仍在加速拓展。例如已跟超過70家連鎖藥店百強合作，寵物品類近期簽下新瑞鵬集團等。

另一種則是由平臺方給出方案，洞悉消費者潛在需求的品類，使得平臺方有可能借此吸引差異化客群，獲得營收增長。京東到家表示，其聯(lián)合迪信通、三星、華為、蘋果專賣店、京東專賣店等手機3C運營商推出的手機品類，即獲得明顯增長。

據(jù)京東到家此前發(fā)布的《iPhone SE “1小時”購機報告》顯示，90后消費者占比37％名列前茅，00后則以29％的占比緊隨其后?？梢娋〇|到家客群已經(jīng)向90后、00后等年輕用戶滲透，而通常情況下，他們正是大部分生鮮到家業(yè)務(wù)難以觸及的差異化客群。

不過，平臺方也認為應(yīng)該協(xié)同零售企業(yè)將生鮮等高頻品類做深做透。這就需要雙方進一步提升精細化運營能力，從選品、價格帶、品牌、拓品、商品汰換等多個層面調(diào)整優(yōu)化。

“舉個例子，中秋節(jié)在線下已經(jīng)做了非常久，如何做出新玩法， 提升營收是我們需要幫助零售企業(yè)做的事情。所以我們會基于京東到家、京東等平臺數(shù)據(jù)，分析后告訴他們應(yīng)該關(guān)注什么樣的熱銷月餅品牌，如何確定備貨量、調(diào)整主打月餅口味等方案，今年中秋前夕京東到家平臺月餅銷售額同比去年增長了240%?！焙屋x劍告訴《第三只眼看零售》。

平臺方競奪商家、用戶、業(yè)務(wù)線

同城零售是一個市場巨大、增長潛力明顯的機會市場。

據(jù)艾瑞咨詢統(tǒng)計，中國商超零售總額會從3.2萬億增長到2023年的3.6萬億，其中最主要的增長引擎便是超市O2O電商，銷售規(guī)模會從260億增長到3900億，復合增長率72%。而當前超市O2O滲透率仍處于較低水平，2019年時僅有1.4%，可見空間廣闊。

隨著參與其中的同城零售玩家越來越多，該賽道也逐漸呈現(xiàn)出區(qū)域模式細分、城市屬性極強等特點。各個平臺方均在競奪商家、用戶、業(yè)務(wù)線，以此獲得下一個賽段入場券。

例如今年以來，京東到家一直保持快速下沉的節(jié)奏，截至6月已覆蓋約1000個縣區(qū)市。今年二季度來自低線城市銷售額同比增長超過170%。下沉市場已經(jīng)成為除了一二線城市外，京東到家的又一增長極。

這背后實際上需要平臺方的綜合運營能力做支撐。就拿區(qū)域模式細分來說，一線城市與三四線區(qū)域乃至縣域市場的同城零售需求差異極大，消費者在商品需求、付費意愿度、消費能力等方面均有不同，而最后一公里的履約配送基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)也是關(guān)系到平臺方能否順利推動全國布局的關(guān)鍵因素。

“比如說你在四線城市推動生鮮到家業(yè)務(wù)，就需要與諸多社區(qū)拼團競爭。到家業(yè)務(wù)區(qū)別于自提所需要的配送成本很有可能成為阻礙當?shù)叵M者下單的因素。但在北京、上海等城市就很少會有這種情況出現(xiàn)，你讓一個忙了一天，晚上9、10點才下班到家的上班族去自提，明顯是不現(xiàn)實的。”何輝劍舉例稱。

何輝劍同時表示，“整個電商的發(fā)展是從品類上解決需求，例如淘寶是服飾，京東是3C，但是有些品類不適合電商化，例如生鮮、短保商品通過O2O的方式更高效。新的品類就需要新的解決方案。達達集團最先洞察到這個機會，在快消生鮮品類解決整個同城零售的效率和體驗問題，從而從商超領(lǐng)域切入，構(gòu)建了業(yè)務(wù)壁壘?！?

而且，同城零售對于時效的提升要求，決定了配送履約環(huán)節(jié)的能力保障也是玩家勝出的關(guān)鍵因素。履約既是入場券，更是壓艙石。平臺方如何摸索出一套靈活適配波峰波谷、運力充足、履約達成率高的配送體系，是入局同城零售，吸引消費者、商家投票的關(guān)鍵籌碼。

尤其是當同城零售平臺布局的省市增多，解決上述議題的難度也會隨之增大。就像達達集團在發(fā)展京東到家平臺時，從來沒有輕視達達快送即時配送體系的拓展和完善。后者被達達集團認為是其組成“零售+物流”合力的優(yōu)勢。

《第三只眼看零售》了解到，大部分零售企業(yè)仍然希望建立自有線上線下一體化運營體系，多渠道運營。

何輝劍透露，達達集團也會幫助永輝、沃爾瑪?shù)攘闶燮髽I(yè)運營其自有線上平臺，包括達達集團推出的海博系統(tǒng)便具有整套、分拆輸出能力，以供零售商選擇，適配其全渠道數(shù)字化的需求，降低對接多渠道的成本、提升運營效率。據(jù)了解，截至今年8月，達達海博系統(tǒng)已經(jīng)在包括中百倉儲、永旺、卜蜂蓮花、華冠等近30家大中型超市、超過1200家門店部署應(yīng)用。

可以說，相比較一味向零售企業(yè)宣導平臺方優(yōu)勢，這種雙線運營、協(xié)助其搭建自有線上線下一體化體系，并從中賺取收益的做法，未嘗不是一種雙贏選擇。當同城零售發(fā)展如火如荼之時，它也有可能成為平臺方協(xié)同更多零售企業(yè)參與競爭的砝碼之一。