中國女人拎出來，是世界第三大經濟體。

大灃佛山超市貨架展示架快訊：從人口計算，能生產GDP并帶來消費的20-60歲女性，中國有4億。而這四億人，每年掌控消費支出達到10萬億人民幣，約等于英國+德國+法國零售市場的總和。因此賦予中國女性“隱型的世界第三大經濟體”的稱號，一點也不為過。

在中國，97%的中國城市女性有收入，68%的女性名下有住房。并且，已婚女性多數手握家庭支出的財政大權。除了數碼、家電和機票，女性在其他品類，都比男性擁有更高的消費決策權。

聽上去，中國女性的收入地位都很高，消費亦如流水。尤其是女裝，作為女性消費支出的大頭，占比能達到60%。但在中國，始終未能跑出像Zara一樣的頭部品牌。

中國女性掙錢多，花錢少

美團CEO王興對中國消費市場有一個著名的論斷，少女>兒童>少婦>老人>狗>男人。這個鏈條公式里，所有女性角色都比男性能花錢。但中國女人，真的能花錢嗎？并非如此。

中國女性擁有世界領先的賺錢能力。中國女性勞動參與率超過70%，排名世界第一。排在第二名的新西蘭，女性勞動參與率只有60%左右。中國女人高出了第二名10%，而其中25到55歲的中國女性參與率甚至高達90%。2019年，中國女性對GDP的貢獻占到41%，早已超出了“女主內”的要求。

中國女人掙錢的人數遠超世界水平，但人均花錢卻遠遠落后。

中國女裝的市場規模的確在不斷增加，從2010年的五千億，幾乎翻了一番，2018年已經達到9991億，近萬億規模。而我國服裝市場零售規模達2.19萬億元，與5年前相比增長了35%。女裝其中扮演不可替代的角色，市場規模達到60%以上。

我國服裝行業維持著較高的增速，也達到了較高的市場規模，但與發達國家相比，仍存在巨大增長空間。2018年，我國居民人均服裝支出約為206美元，不及同期英國的1/6、美國的1/4。

在十年之前，中國女裝人均消費低于世界人均水準，不足100美元。更不必與美國、西歐等國家相比。當中國女裝人均消費這條數據線，緩慢向上增長的時候，我們曾相信隨著中國消費升級，中國女性在服裝的人均消費會隨之增加。

然而并沒有。

十年后，根據中國服裝消費協會，中國女性的服裝人均消費，依然低于100美元。2017年我國人均女裝消費約98.9美元，而同期日本、美國分別為238.4美元和393.4美元。美國、日本等等發達國家，女性平均消費是我國女性的2.5-4倍。中國女裝人均消費跟世界相差甚遠。

從縱向比，中國女性的確比中國男性，服裝領域花銷大。但從橫向比，卻一點也不大。十年之前，中國女裝與男裝的消費比不足1.5，顯著低于美國10年1.8倍、日本07年2.4倍、韓國11年1.7倍的水平。

十年后，這個數據有提高。2019年，中國女裝零售額對男裝零售額的倍數才達到1.75，但在擁有成熟服裝市場的日本和美國，女裝零售額對男裝零售額的比例約為2:1。也就是說，中國目前的男女服裝零售額比，約停留于韓國十年之前的水平。

“女人的衣櫥里永遠少一件衣服”，這句話或許戳中了無數女性的消費心理，創業者前赴后繼涌入女裝市場。但跟世界衣櫥相比，中國女人缺的那件衣服，永遠比較便宜。

中國女裝不善變

排在“衣食住行”首位的服裝市場，在改革開放之后釋放了活力，駛入了增長的快車道。2019年，我國服裝市場零售規模達到2.19萬億元，同比增長5.29%。

其中，女裝市場規模尤其龐大。由于女性群體有著更高的審美追求和時尚敏銳度，其對于服裝的需求遠大于男性。然而，女裝市場規模如此龐大，我國卻始終沒有誕生Zara這樣具有國際影響力的女裝品牌，2018年底行業前十大品牌市占率僅為6.01%，市場高度分散。

女裝做的比男裝還差，原因何在？

(1)女人善變，女裝更善變。市場可以按照不同時尚風格、客群定位、價格區間等做不同細分。例如，從消費客群及時尚風格的角度，可分為中老年女裝、時尚女裝和少淑女裝;從價格區間的角度，可分為大眾品牌、中高端品牌以及奢侈品牌。

需求的多樣化、個性化導致單一品牌面對的需求有限，存在天花板，阻礙了單一女裝品牌的擴張。這也是女裝品牌紛紛大力開拓副牌、走“多品牌”運營路線的原因。

而在我國，女裝市場需求多樣化的程度更甚。我國地域遼闊，南方、北方在粽子和月餅的口味上都能爭得不可開交，更不用說差異化更大的服飾文化了。

我國女裝品牌具有強烈的區域色彩，例如杭州女裝帶有濃重的江南氣息，武漢女裝顏色鮮艷、色塊深厚，而深圳、廣州女裝則更多吸取了港澳的時尚元素和設計理念。不同的穿著習慣、體型氣質，以及對國際流行時尚的不同接納程度，均加深了女裝需求的多樣化和多層次，導致女裝市場區域特征突出，品牌全國影響力有限。

(2)女裝一大抄：同質性強、品牌沒特色。這背后首先是我國服裝行業設計水準的落后和女裝設計人才的匱乏，國際主流時裝秀上鮮有中國設計師的身影，女裝行業整體的設計力量較為薄弱。

設計師輸送培養機制的欠缺也加劇了這一弱點。國內許多女裝企業是家族式管理，優秀人才難以進入，即使進入也難以適應企業環境，人才流失現象嚴重。此外，國內女裝企業更多將目光放在了渠道鋪設上，而忽略了品牌塑造和品牌戰略，導致品牌定位模糊。

同時，國內女裝企業研發投入不足、模仿現象嚴重，缺乏個性和獨創性。品牌在設計方面缺乏核心競爭力，因此競爭乏力，始終沒有誕生自成一家、占據高市場份額的大型女裝品牌。

(3)誰便宜買誰。由于產品缺乏差異化，品牌競爭演變成了終端的促銷戰。激烈的價格戰也導致消費者對女裝品牌的忠誠度較低，哪家便宜買哪家，女裝市場份額很不穩定。面臨多變的需求和激烈的同質化競爭，國內女裝品牌想要突破格局，尚需潛心修煉內功。

“中國版ZARA”，難上難

做中國Zara，成為多數中國女裝品牌的夢。而在所有上市的中國女裝公司里，曾經最接近“中國Zara”，是拉夏貝爾。

早在Zara尚未進入中國市場時，拉夏貝爾就提出要做中國版Zara：上新快、價格低、款式美。隨后公司一路擴張，2014年赴港上市后，拉夏貝爾又于2017年在上交所掛牌，成為國內首家“A+H”兩地上市的服裝企業。拉夏貝爾旗下品牌眾多，包括LaChapelle、Puella、Candies等等。

2017年，拉夏貝爾在中國的市場占有率，排到了第一名，不僅高于Zara，還比優衣庫高出了0.1%。而這卻成為拉夏貝爾僅有的高光時刻。拉夏貝爾復制了Zara的模式，快時尚要求高SKU數量、短銷售周期，利用快速的產品翻新體驗，但卻也成了拉夏貝爾的絆腳石。

(1)“抄”也抄不過。以ZARA為例，ZARA每年生產約12000款衣服，每個店平均每周上兩次新款，并靠款多量少的銷售策略吊足消費者的胃口。同時，ZARA靠“買手”不斷模仿最新的時裝款式，不斷抄襲大牌服裝的設計，保證新款接近最新潮流。

然而，拉夏貝爾在款式多樣、快速反應上無法與Zara比擬，時尚度也較低，在如今小紅書、美妝博主盛行的時代下顯得款式“老土”。這導致拉夏貝爾庫存不斷積壓，存貨由2017年底的23.45億元增至2018年底的25.34億，存貨周轉天數由216.7天增至248.9天，現金流也因此承壓。

(2)擴張步子大。其次，拉夏貝爾采取重資產模式，通過不斷開店實現快速擴張。2014年-2016年，拉夏貝爾實體門店期末數量分別為6887家、7893家、8907家，2017年底更是達到了9448家。

以直營為主的拉夏貝爾在高速擴張之下出現了資金緊張，在服裝零售行業銷售額增速放緩的背景下，人工、租金等成本的上升對拉夏貝爾來說更是雪上加霜。于是，2018年拉夏貝爾出現了明顯的業績失速，2018年公司凈利潤虧損1.6億元，同比下降132%，門店數量也出現下降，減少至9269家。

(3)支撐不起多品牌。多品牌戰略的失敗也給予了拉夏貝爾重重一擊。多品牌運營可以捕捉更多細分市場，對沖消費需求變動風險，但更考驗企業的運營能力。

2012年，拉夏貝爾明確提出“多品牌、直營為主”的發展戰略，陸續推出7m和LaBabité兩個女裝品牌，推出POTE和JACKWALK、MARCECKO等三個男裝品牌以及8EM童裝品牌等。2015年起，拉夏貝爾開始瘋狂“買買買”，通過外延并購陸續擁有或者推出Siastella、OTR、GARTINE等品牌，并以5200萬歐元收購了法國品牌NafNaf SAS，但該品牌2017年已虧損約5126萬元，且有虧損持續擴大的趨勢。

如此聲勢浩大的多品牌化戰略效果如何呢?拉夏貝爾旗下多品牌同質性強，旗下十多個品牌混雜在一起，有男裝，也有細分的女裝，但給消費者體驗差異化不大。在主品牌不強的情況下貿然多元化，反而成了“東施效顰”。

此外，對外投資的小品牌虧損拖累業績，2018年拉夏貝爾負責投資的控股子公司虧損1.2億左右，參與投資的基金以及聯營企業投資收益同比減少5000多萬。而且新品牌培育時間長，男裝業務培育了5~6年，還沒達到盈虧平衡點，拖累利潤和現金流。

2019年虧損21.66億元、關閉門店4391家的拉夏貝爾。三年間，拉夏貝爾市值蒸發百億，開始主動甩賣資產以換取流動性。“中國版ZARA”拉夏貝爾走向倒閉，成為中國女裝行業的縮影。

尾聲

法國哲學家阿.法郎士曾經說過：“如果我能夠在我死后一百年里出版的書中有所選擇的話，我要買份時裝報，要看看在我死后的一個世紀里，女士們是怎樣穿戴打扮的，這些服飾多提供給我的關于未來人類的信息超越了所有的哲學家、小說家、布道家、學者所能給予我的。”這正說明，女裝是對一個國家經濟、社會思想最具特點的反映。

中國正處于一個迎接國潮崛起的黃金時代。但中國女裝在市場規模不斷擴大的同時，卻尚未有一家企業能夠在國內市場發力，擔當國貨之光的名號，不禁令人為之扼腕。