社區(qū)生鮮店規(guī)模化更需要自建安全有保障的供應(yīng)鏈

小店時代的到來——零售業(yè)的真諦是開規(guī)模更小的店嗎？

大灃生鮮超市貨架廠家快訊：零售小店的規(guī)模化是要極致化地給予經(jīng)營者以利益激勵

上個月與聯(lián)華和盒馬的同行們一起去合肥考察學習了生鮮傳奇的社區(qū)店，王衛(wèi)毫無保留地介紹了生鮮傳奇的發(fā)展與經(jīng)營的情況，這種無私的交流令人感動。

王衛(wèi)認為生鮮賽道上沒有標準的模式，只有城市的模型，這個觀點反映出生鮮經(jīng)營具有很強的屬地化性質(zhì)，有待實踐檢驗。

只要把一地的消費者在吃上面的特點、習慣和偏好研究透了，在商品組合和供應(yīng)鏈上全面地整合好，那么，市場的滲透率和占有率就會很高，再結(jié)合更細粒密布靠近消費者的社區(qū)店網(wǎng)絡(luò)，競爭勝算的機會就會很大。

社區(qū)生鮮店規(guī)模化更需要自建安全有保障的供應(yīng)鏈

這次再看生鮮傳奇發(fā)現(xiàn)變化很大，主要集中在幾個方面：

1，生鮮商品散貨和包裝化標品分層分級顧客群，實現(xiàn)生鮮食品的全客層滿足；

2，糧油米面、日配品、調(diào)味品和休閑食品這些體現(xiàn)生鮮超市特性的商品產(chǎn)品線加深，流行的網(wǎng)紅商品導(dǎo)入的速度加快；

3，適應(yīng)未來消費需求的小規(guī)格、小包裝和凈菜系列的便利性產(chǎn)品比重增加，特別在挑戰(zhàn)中國人喜好吃散裝現(xiàn)切鮮肉和活殺魚的傳統(tǒng)習慣上，王衛(wèi)態(tài)度堅決，堅持推行規(guī)格包裝鮮肉和盒裝鮮魚，下狠心推行之，印象深刻；

4，蔬菜、肉類、魚類、豆制品類、糧油米面基本上實現(xiàn)了基地化合同采購和工廠化定牌生產(chǎn)供應(yīng)；

我們一行考察學習者留下深刻印象的是，生鮮傳奇的生鮮加工中心的設(shè)施設(shè)備的先進性和投入的超前預(yù)設(shè)性，另外，在自有品牌的開發(fā)上力求銷售百萬的單品群起，王衛(wèi)說，只有這樣的單品規(guī)模多品種疊加工廠才愿意死心塌地跟著你走。

生鮮傳奇自有品牌開發(fā)二個成功的秘訣是：

第一，走不同于歐洲零售商找小廠定牌的路，而是找品牌大廠定牌的路，因為當今中國大廠的安全與品質(zhì)是有品牌保證的。

第二，店鋪中所有的資源(位置、貨架、排面、促銷等)都重點向自有品牌商品傾斜，在考核機制等方面全力維護自有品牌商品。

王衛(wèi)不容易啊，生鮮傳奇規(guī)模還不大就能讓品牌大廠成為自己的代工廠。

不過，這也是王衛(wèi)的能力和本事，他是特別會說的，也是有人格魅力的。

基地合同采購，自有品牌開發(fā)和生鮮加工中心等經(jīng)營要素的結(jié)合形成了生鮮傳奇的支持社區(qū)店發(fā)展的供應(yīng)鏈，生鮮傳奇要做大做強這一供應(yīng)鏈提升加強的空間很大，因為王衛(wèi)對我說，生鮮傳奇要在合肥做到100億的生意呢。

這個目標是否能達成王衛(wèi)會給大家一個交代，因為王衛(wèi)選擇的是區(qū)域領(lǐng)先的戰(zhàn)略，但這個戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)性是極大的。

小店時代的到來——零售業(yè)的真諦是開規(guī)模更小的店嗎？

最近，生鮮傳奇一下子開出了10家營業(yè)面積只有60-70平米的生鮮小店，SKU500個，日平均營業(yè)額8000元，應(yīng)該說這個坪效是超過了生鮮傳奇200平米標準店的，但相對于錢大媽的單店營業(yè)額來說還是要低一些，錢大媽相同面積的店日均銷售可以達到1萬元以上，SKU數(shù)更少。

當今中國的零售業(yè)中，超市業(yè)態(tài)是第一主力，生鮮超市是各路資本最重要的賽道，但從生鮮超市各個業(yè)態(tài)的的表現(xiàn)來看，營業(yè)面積在60-100平米之間的小店業(yè)態(tài)錢大媽實現(xiàn)了最快速度而且是跨區(qū)域的發(fā)展，生鮮傳奇小店業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型和錢大媽的快速發(fā)展是否意味著小店時代的到來？

目前錢大媽已經(jīng)開出2500多家店，平均每天又以10家新開店的速度在增長。發(fā)源于廣州的錢大媽現(xiàn)在已經(jīng)密布于自己主場的核心腹地，在粵港澳大灣區(qū)9個城市和香港開設(shè)了店鋪，整個華南地區(qū)盈利水平很好，開在香港的店生意出奇的好。錢大媽在中南地區(qū)進入了武漢長沙，西南地區(qū)進入了重慶成都，華東地區(qū)進入了上海杭州蘇州。

錢大媽現(xiàn)象是否應(yīng)證了阿里巴巴前CEO衛(wèi)哲在我的上海圓桌聚會上的說過的這樣一句話，“高頻類的商品要開的是小店，高體驗的店要開的是大店”！資本家的眼光總是獨特和狠毒的，大家仔細品味一下這句話吧。

生鮮超市小店的模式現(xiàn)在出現(xiàn)了三種形態(tài)和不同的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，其規(guī)模化發(fā)展的路徑也不同：

1.生鮮傳奇的路徑是依靠原有的自建的供應(yīng)鏈發(fā)展小店，所以只能以本地的規(guī)模發(fā)展為主，因為自建的供應(yīng)鏈主要是屬地化的；

2.錢大媽的發(fā)展路徑是以進入地的農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場為供應(yīng)鏈依托實現(xiàn)跨區(qū)的快速發(fā)展，所以，錢大媽目前在全國市場的拓展都集中在省會城市，省會城市都有規(guī)模大且品類齊全的農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場；

3.誼品生鮮的發(fā)展路徑是，在準備進入城市的農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場以及與超市銷售商品相關(guān)的批發(fā)市場里開設(shè)批發(fā)檔口，為自己超市的市場進入做好供應(yīng)鏈上的準備，所謂“兵馬未到，糧草先行”，同時，批發(fā)檔口還拓展當?shù)氐母鞣N食雜店，開展2B業(yè)務(wù)，并且出現(xiàn)了2B為主的傾向。

以上的三條路徑到底哪一條會成功呢？我不做預(yù)言家，但有些觀點可以與大家交流一下：

路徑一，規(guī)模的發(fā)展主要集中在本地市場，在發(fā)展速度和規(guī)模上取決于操盤手的戰(zhàn)略目標和心態(tài)，也取決于資本的態(tài)度；

路徑二，規(guī)模的發(fā)展可以實現(xiàn)跨區(qū)域的高速度，但供應(yīng)鏈的批發(fā)市場的依懶性，會影響商品供應(yīng)的穩(wěn)定性、安全性、品質(zhì)化和可持續(xù)性，但最核心的問題是永遠做不了自己的商品品牌；

路徑三，超市企業(yè)供應(yīng)鏈商行制的做法很好，這種制度在永輝超市和美宜佳便利店早就在執(zhí)行了，誼品生鮮最近也與家樂福合作承包家樂福超市里的生鮮賣場業(yè)務(wù)，但如果只有數(shù)量和低價的表現(xiàn)沒有質(zhì)量的優(yōu)勢，可能圈定的是老年人群的購買力和尋求低價的食雜店的生意，發(fā)展的潛力存在著不確定性。

三條路徑的代表者背后都是大資本，看來資本也是在壓寶多條賽道。規(guī)模發(fā)展的速度與數(shù)量質(zhì)量如何取得平衡，如何取得從區(qū)域規(guī)模到跨區(qū)域規(guī)模，如何實現(xiàn)從數(shù)量到質(zhì)量的轉(zhuǎn)變和品牌的提升，這時可能不僅僅取決于資本了，而是取決于操盤手的眼光，膽略和能力了。

“零售業(yè)的真諦是開規(guī)模更小的店”，這句話是在一本日本的零售管理書上看到的，今天找了一天沒有找到，但今天看來是有些道理的，因為在互聯(lián)網(wǎng)的零售全渠道時代，銷售的路徑隨著線上渠道的打開，任何一個零售業(yè)態(tài)都是可以實行全品類銷售的，并且不再受到店鋪所在地區(qū)域人口的限制，不再受到店鋪規(guī)模大小的限制，受到限制的正如盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅說的那句話，“是你的供應(yīng)鏈能力”。

目前錢大媽的線上業(yè)務(wù)已經(jīng)占到10%以上，誼品生鮮的線上業(yè)務(wù)也做得不錯，這兩家生鮮超市線上發(fā)展的業(yè)務(wù)都是線上下單，線下自提的業(yè)務(wù)，以預(yù)售為主，到家業(yè)務(wù)都是接入第三方服務(wù)平臺。

昨天網(wǎng)上刷屏的《外賣騎手，困在系統(tǒng)里》可能會加速我對線上線下業(yè)務(wù)模式的判斷，線上下單線下自提業(yè)務(wù)會快速上升，因為快遞小哥的到家模式不可持續(xù)。

生鮮傳奇小鮮店的開張新業(yè)務(wù)中也是有線上下單線下自提業(yè)務(wù)的，對此，我對王衛(wèi)說，“你為螞蟻商聯(lián)帶了個好頭”。許多實體零售商至今仍津津樂道于店鋪經(jīng)營而無視甚至鄙視線上業(yè)務(wù)的發(fā)展，如此下去要出大問題的。

零售小店的規(guī)模化是要極致化地給予經(jīng)營者以利益激勵

此次西部行了解到春秋戰(zhàn)國時期秦國統(tǒng)一六國的一些歷史史料，也了解到了一些中國歷史上兩次落后的游牧民族統(tǒng)治先進的農(nóng)耕民族的史料，從這些史料中發(fā)現(xiàn)，秦國和元朝清朝的獲勝很大的一個原因是實行了給到士兵、士官和將軍們極大的激勵利益，包括進爵、戰(zhàn)利品、土地、房屋、牲口、女人等等，這是冷兵器時代的取勝關(guān)鍵，打仗靠智更要靠勇。

在市場經(jīng)濟時代思想層面的企業(yè)價值觀激勵必須要結(jié)合物質(zhì)利益的激勵，尤其是零售小店一定要把經(jīng)營者個人和其家庭的勞動熱情和智慧極致性地發(fā)揮出來。值得思考的是，為什么中國零售業(yè)中合伙人制度推廣的廣度、深度和力度會比任何一個國家的零售業(yè)都要大得多，因為中國人基因中對財富的追求已經(jīng)是人人化的普遍。

零售小店的規(guī)模化靠的是加盟制度，而加盟制度之所以能夠發(fā)展，核心的要素就是能夠給到加盟者更好的投資回報和盈利模式，當這個前提缺失了加盟者會成為你的敵人而不是合作伙伴。

我親眼看到過連鎖店召開的加盟者溝通會上，授許者和加盟者的為了商品價格和配送不及時的沖突對抗，甚至出現(xiàn)拔刀相向的場面，也看到過由于商品質(zhì)量問題加盟商集體抗拒不下訂單迫使商品下架的場景。

這個時代的激勵靠的不是單純的高工資，銷售提成、商品折扣等老套的方法，零售小店極致化的激勵機制需要我們精心設(shè)計，努力真心的付出。