大豐超市貨架報道：8月17日，京東集團剛剛發布了2020年第二季度以及半年財報。

根據財報數據，2020年第二季度實現凈收入2011億元人民幣(約285億美元)，同比增長33.8%，這一增速也創下京東近10個季度以來的新高，并首次實現單季凈收入超2000億元人民幣，創造了中國零售及互聯網行業單季收入的新紀錄。

值得注意的是，截至2020年6月30日，京東過去12個月的活躍購買用戶數達到4.174億，單季度新增3000萬，同比29.9%的增速也創下近11個季度以來的新高。2020年6月，京東移動端日均活躍用戶數較去年同期大幅增長40%。

毫無疑問，疫情使得京東零售成為京東增長最有力的引擎。不過，除了疫情這樣的外部因素，內部的變化也在悄悄發酵。活躍用戶的增加，實際上意味著購買頻次和習慣的悄然變化。

現在的京東內部也在悄悄進行著一場“不大不小”的變革，這都和一個叫“物競天擇”的項目有關。即通過渠道的融合鋪設廣域網點，網點范圍中的消費者在京東APP下單后，訂單智能下傳至網點，貨品由網點配送出，時效上最快可以29分鐘到達。在虎嗅拿到的項目介紹中，有一句話顯得意味深長：“作為全渠道重要組成部分，物競天擇項目正在探索京東零售的未來、書寫中國零售行業的歷史。”

京東零售的未來是什么？外界或許也是一頭霧水，但是我們非常清楚的知道京東零售的過去。京東零售是由“京東商城”更名而來。更名前后，京東這個中國最大的B2C電商網站，正在進行更多的線下業務的布局以及線上線下的融合。從2017年的京東新通路(翻牌夫妻老婆店)，到最近的入股見福便利店，收購五星電器，以及自營的京東7FRESH。外界可見的是京東的線下布局越來越多。但是即便如此，線上電商+線下渠道也很難說就代表了京東零售的未來，因為全渠道融合已經是過去五年行業的主題，現在大家恰恰需要的是，一個新的視角和思路。

目前看來，巨頭比較集中的突破口集中在“近場零售”。阿里稱之為“同城零售”;前不久上市的京東到家稱之為“即時零售”;而美團則在已有的即時配送基礎上，以品類為主線，不斷進行擴張。那么京東與之對應的是什么?現在看來，就是"物競天擇"項目。

物競天擇這個名字或許有些長，但是它非常準確的解釋了這個創新項目的現狀。這是一個多方業務線協同的產物。即使是京東內部人，也未必明白這個起初并非由高層推動、從商業邏輯上與原來的B2C電商邏輯有所“背離”的項目，是如何存活下來的。

更何況，這個項目的起初，是由農夫山泉的一桶水開始的。

存量與增量

很多創新項目存活的前提，都是在保證存量不被破壞的基礎上，還做出了增量，物競天擇也是如此。

京東物競天擇項目總經理李昌明，歷任數碼影音、黑色家電業務負責人、通訊運營商、拍拍網、干貨食品與消費品區域采銷部業務總經理等多個重要職務。2019年4月李昌明帶隊開創物競天擇項目，于年中成為京東零售公司級創新項目，Q4確立千億項目發展目標。

京東物競天擇項目總經理李昌明

物競天擇故事的起點，是農夫山泉。在快消品中，有一大類商品可以說是剛需但低頻，比如桶裝水，米面糧油等。這些商品大家都需要，但是消費頻次比較固定，即使是電商平臺搞促銷，也只能變成變相的囤貨，消費頻次和周期還是很難改變。

從需求端，這些品類目前沒有什么變化，但是李昌明從供給端的效率看，發現了改進空間。因為桶裝水按照B2C電商的物流路徑，從大倉發貨，經過多次搬運，物流成本較高且沒有增值，效率低下，用戶體驗也不好。但是現實中很多消費者都是買水票或者直接記下水站電話，從水站購水。也就是說，最近的庫存就在水站，如果京東平臺可以打通農夫山泉的末端庫存，完全沒必要從大倉發貨了，又慢又貴。

京東與農夫山泉開始嘗試打通庫存，就近發貨。事實上證明，效果很好。農夫山泉在京東的整體銷售額上升了。而且，不僅桶裝水，還帶動了整箱水的銷售。這對于農夫山泉是增量銷售。隨后，這個思路又被京東移植到更多的快消“重物”品類，米面糧油，都有不錯的效果。

李昌明開始意識到，這個事情可能不只是一個物流配送路由的優化，以及庫存的共享，它背后很可能蘊藏著巨大的想象空間。

這個想象空間來自于，物流配送時效的改變，會從提升B端的內部效率到提升C端的用戶體驗，逐漸改變消費者的消費習慣。當配送更為便捷的時候，那些并非計劃的、可買可不買的購物沖動，更容易變成真正成交的訂單。

前面說過，水和糧油產品，是消費頻次相對固定的。這種改變對于消費者端可能無感，更多的是提升了品牌和渠道的效率。但是，如果這種方法應用到更廣泛的品類，從常溫到低溫、從長保到短保，從標品到非標，究竟會有怎樣的化學反應？

要知道，上述三個排比句，也就是這三年來所謂新零售陣營孜孜以求的結果。只不過，新零售的解題思路，是從業態(場景)變革入手，雖然從京東物流出身的侯毅在盒馬推行了30分鐘配送，但是場景變革先行，仍舊是第一步。最近一段時間，盒馬鮮生還在不停的推出新業態，也是明證。

而物競天擇的出現，其實給了京東零售，一個揚長避短的變革路徑可能。所謂揚長，就是供應鏈和物流;所謂避短，就是回避眼花繚亂的業態革新，回到電商業態直達消費者的特長來考慮問題。

這樣，物競天擇這樣一個原本無心插柳的自下而上的創新項目，現在成為京東零售關于未來路徑的重要探索方向，也就不足為奇了。

與“到家”的區別

說到此，很多人可能會提出一個問題，這和京東同門的“達達集團”的京東到家究竟有何區別?

首先，按照京東物競天擇的官方闡述，京東到家確實就是物競天擇項目的主要合作伙伴。目前的物競天擇，從合作伙伴來看，50%以上的合作方，是各大主流商超零售企業，除此之外，還有鮮花、糕點、酒水服裝、家居等連鎖品牌。而從履約方式來看，物競天擇其實兼顧了電商的長時效配送與即時配送的短時效配送，具體選用什么配送方式，由消費者選擇。而物競天擇為了實現這種“長短結合”，在運力方面也采用了自有運力(京東物流)和第三方社會運力(達達模式)結合的方式。

如果這樣說，大家會覺得兩者越來越像了。真正的差別，在于從供應鏈出發，最后實現和品牌數據的結合與打通。

李昌明對虎嗅表示：“剛開始其實是從供應鏈出發，我們很多都是希望線上線下同款甚至同價，更多的是針對消費者的人群去做營銷，現在我們也在跟品牌做線上線下能夠互動的產品，這對品牌也有些變化。因為現在數據來源更豐富了，所有的品牌都有一個特別大的痛點，就是用戶的數字化。原來線下要把這些用戶的數據行為搞清楚是特別難，但這對電商來說是天然的優勢。我們發現這是一個很好的事情，他們愿意投費用來做這個事情，包括接下來會有一些新品(推廣)。”

事實上，京東作為B2C電商平臺，多年來積累了大量的品牌資源，也非常了解品牌的痛點。對于今天的品牌商來說，過去他們的商品也是通過線下層層分銷的體系，交到終端消費者手中。但是隨著消費者和市場的變化，這種層層分銷的體系弊端開始越來越凸顯。

前面說到，快消品和生鮮商品不同，中間的很多搬運環節徒增流通成本，并不增加附加值。所以他們過去這些年，也會通過電商渠道觸達消費者，電商的好處在于鏈路更短，消費者的數字畫像和行動軌跡更清晰。但是問題在于，很多快消品天然具有沖動消費的傾向，沒有了線下場景的刺激，商品的動銷就會下降。所以很多網紅飲料都是被便利店捧紅的，而不是電商，畢竟你很難想象，有人會從網上訂購兩大箱網紅飲料，只為了屯在家里當農夫山泉喝。

從這個角度說，越是產品線豐富，渠道結構復雜的大品牌，越希望能夠更加簡單粗暴的觸達消費者，獲得他們的數據和反饋。他們希望避免鋪天蓋地的營銷炮彈，都做了無用功，也不希望只能從零售商那里去“分享”用戶數據。

而京東過去的基因，使得它有很強的品牌商服務屬性，它可以和品牌商一起，做更多的事情。“最近京東的營銷方式也在有些轉變，原來是純粹的線上打廣告，現在我們可以針對這些地理位置圈出來人群來做營銷，跟這些線下的店鋪結合，線上也可以有互動。其實從最近的數據來看轉化率會比線上的方式更高，慢慢地可以引導品牌來做資源投放的轉變、產品計劃的轉變，因為現在只是剛剛開始。”李昌明對虎嗅表示。

開放的京東

對于現在的消費者來說，對于京東物競天擇可能還是無感的，但是在京東零售內部，這個項目也曾經引發了很多討論甚至爭議。

時至今日，物競天擇仍舊是以“項目組”的形式存在，“我們的團隊更多的是致力于業務策略、業務規則和業務流程。”在這個項目中，有來自物流、技術各個部門的精兵強將，但是他們的身份并不“獨立”。

說到底，一直以供應鏈能力為核心底層基因的京東零售，天然習慣的是“閉環”的業態鏈路，而物競天擇，則是會引發更多的“開放”。

比如，前面提到物流運力方面，需要更多第三方的運力，但是不止如此，在物流基礎設施方面，以前京東是花重金自建物流。而物競天擇項目一開始，就是需要更多社會化物流的介入，所以京東的倉現在也多種多樣，“原來都是自主建倉，其實現在有云倉等，各種各樣倉的邏輯都在變化，運力也在變得更開放，就是有京東自己的運力人員，也有眾包的運力人員，京東的體系當中還有達達。現在我們的業務還有自配送，商家自有運力也會納入到這個體系當中，所以我們更多的是要求按照我們的標準和流程來做。”

李昌明所講的這一段結論雖然寥寥數語，但是在京東內部曾經引發過激烈的爭論。因為消費者認知中，京東的自有物流也是一大優勢。

“通過物競天擇這個項目，公司內部也做了一個深刻的討論和反思，京東自營到底意味著什么?這無形當中也是京東服務體系，包括履約能力原有的一些邊界的挑戰。其實后來經過這種內部的爭論，我們認為京東自營更多的是給消費者服務標準的承諾，這個是更重要的，是不是京東物流的人員去送，這個其實是對于原有的觀念來說，挑戰還是非常大的，這個也是通過了很多次的討論，內部才達成了這樣的共識。”李昌明表示。

現在看來，物競天擇從履約配送入手，最終可能會引發更深層次的變革，從原來的B2C網站向全渠道的網站方向轉變，必然涉及到很多底層的改造。比如，“京東原來的業務形態是基于收貨地址進行全量商品展示，而現在這種業務更多的是基于消費者實時地理位置進行的。”李昌明說。

當然，正是因為這些變化的發生，京東零售面對阿里的“同城零售”、以及美團的即時配送大軍，才有可能有更多的應對之策。

和美團相比，美團更多是基于現有的強大的同城即時配送網絡，來做品類的延伸。但是在物競天擇的體系里，仍舊保持了長時效履約的可能性，這是耐人尋味的。也就是說，京東方面判斷，近場景零售的發展，并不意味著所有品類都需要“所見即所得”。

和阿里相比，阿里是基于平臺生態，通過內部復雜的業務協同來介入“同城零售”，和京東物競天擇有一定相似之處，但是在具體的路徑上差異很大。盒馬鮮生以生鮮為核心品牌，餓了么以餐飲配送起家，而京東物競天擇的起點是快消。這種優勢品類的不同，也會帶來不同的化學反應。

從李昌明的理解看，他認為物競天擇最終還是要實現幾個要素的平衡。“就是鏈接全渠道、打造極致供應鏈，通過數字化的方式實現成本、體驗和效率的最優解。可能這也是和京東的基因相關的，所以一直不會三者朝著一個無限的方向發展，其實都是在三者之間平衡，找到一個范疇和邊界。”李昌明對虎嗅表示。

正因此，現在的物競天擇，并不是以追求極致的時效為目標，相反，李昌明認為從消費者關心的時效角度，物競天擇正好是一個中間值，“在京東的體系是以月頻生意為主，外賣其實是以日頻購買的邏輯為主，這兩個之前看起來隔著挺遠，現在我們做的是周頻為主的業務，就是一個禮拜一個周期的業務。某種程度上可能幾家的邊界就在這里，幾家打仗也是在這里。”翻譯過來就是說，類美團的模式想一下子跳到B2C電商，很難。B2C電商想一下子做到30分鐘配送，也跨度比較大。

而物競天擇的出現，使得京東零售的未來，“進可攻，退可守”。根據財報數據，第二季度，京東庫存周轉天數降至34.8天，創下公司近5年來的新低。而未來這一數據是否可以繼續優化，可以等時間給出答案。