海底撈營收漲了，股價卻跌了。

梅州超市貨架定制：7月25日晚，海底撈餐飲股份有限公司（以下簡稱“海底撈”）發布2021年中期業績預告，營收利潤雙線上漲。

梅州超市貨架定制：報告指出，預計上半年實現收入約200億元，相比去年同期的98億元增長約104%；凈利潤約為0.8億-1億元，相比去年同期的凈虧損約9.65億元，實現扭虧為盈。

梅州超市貨架定制：對于從疫情后就陷入增長困境的海底撈，這本是一個向好的訊號。但吊詭的是，業績預告公布后其股價卻出現斷崖式下跌。7月26日，海底撈以36.9港元/股低開，隨后一路下探，截至收盤跌幅為16.69%，最低跌至29港元/股。

海底撈股價走勢 圖源：富途牛牛

不久前的2月，海底撈的股價還一度高達85.75港元，最高市值4544.75億港元。截至發稿前，海底撈股價已跌至27.85港元，最新市值為1520.33億港元。

不到5個月的時間，市值蒸發超3000億港元，海底撈股價為何出現大跳水？“火鍋茅”的增長神話破滅了？

盲目擴張推倒多米諾骨牌

不可否認，海底撈的暴跌有外部環境的影響。

近日，政策對教育、互聯網等行業強力監管，港股慘遭連鎖效應。阿里健康、京東健康、網易、騰訊等大型科技股全線跳水，嗶哩嗶哩、奈雪股價跌破超10%。截至7月27日收盤，恒生指數跌4.22%，恒生科技指數跌7.97%，創指數歷史新低與單日最大跌幅。

一時的斷崖式下跌或許可以歸因于港股集體跳水，但海底撈股價長期持續性走低，根本原因是自身增長陷入了困境。

今年3月，海底撈披露了2020年業績公告，營收286億元，同比增長7.8%。但增收難增利， 3億的凈利潤相比2019年同期下降86.8%。

導致這一現象的直接原因，是海底撈疫情后激進的開店策略。財報顯示，2020年海底撈的門店數量是1298家，這項數據在2019年是768家。在新冠疫情爆發、反復、常態化的2020年，海底撈毅然選擇逆勢擴張，一年開了530家新店。

擴張必然會直接拉動營收上漲，但新店只有熬過回報周期后才會開始盈利，海底撈增收不增利的現象便不難理解。

逆勢擴張源于創始人張勇過于樂觀的判斷。他認為疫情在2020年9月基本可以結束，提前布局可縮短企業“恢復期”，以較快速度與較好姿態迅速投入戰場，爭奪“報復性消費”的顧客。

這也是與對手拉大差距的好時機，線下店關店不斷，好地段物業放低身價招商引資，此時提升市占率的性價比很高。

但張勇低估了疫情的反復性。實際的情況是，疫情在反彈與緩解之間反復橫跳，報復性消費遲遲未到，消費者捂緊了手中的錢袋子。疫情下，新店的回本周期被拉長，囿于擴張速度陡然上升，人才儲備難以跟上，新店的成熟期相應更長。

海底撈就像一個抄底失敗的股民，寄予厚望的新店如今成了累贅。

海底撈在今年6月的交流會上也確認了外界的猜想：新店回本周期比2019年要長。中信證券調研顯示，新店打平時間由2019年的4個月延長至2020年的7個月左右。

張勇在交流會上也坦然承認了判斷失誤：“我對趨勢的判斷錯了，去年6月我做出擴店計劃，當我意識到問題時已經到了今年1月，等我做出反應時已經3月了。”

盲目擴張延長了海底撈的危機期，預期之外的成本需要填補，牽扯了海底撈恢復速度與精力。

盡管2021年中期財報由虧轉盈，但并未達到海底撈自身與外界預期。海底撈在預期財報中表示：“2020年下半年及2021上半年，新開門店達到首次盈虧平衡并實現現金投資回報的時間長于往期，該業績并不能達到本公司管理預期。”

中信證券也在研報中提出，海底撈2021H1營收低于機構此前預期的220億元，凈利潤低于預期的10億元左右。參考未受疫情沖擊的2019年同期的營收117億元、凈利9.1億元、銷售凈利率約為7.8%，2021年同期的銷售凈利率為0.5%，差距明顯。

顧客漲價 員工漲薪

輿論上，近兩年海底撈也經歷了自創立以來最大的口碑滑鐵盧。

2020年4月，消費者發現海底撈堂食價格上漲，具體到商品上，一份現炸酥肉由28元漲至44元。海底撈回應稱受疫情影響成本上漲，遂調整部分菜品價格，整體價格上漲幅度控制在6%。不過消費者并不買單，未能扛住大家的“口誅筆伐”，海底撈很快致歉并表示恢復原價。

自此之后，海底撈一舉一動都能牽動消費者神經。“烏雞卷中吃出塑料片”事件還未平息，“筷子被檢測出大腸菌群”的食品安全問題又引來新一輪聲討，口碑下滑已成定局。

即便如此，海底撈依然在試探從消費端控制成本。今年3月，海底撈將原本免費贈送的牛肉粒列入收費菜單，并以植物蛋白“味伴侶”作替代。“海底撈牛肉粒變素”的話題因此沖上熱搜，不少消費者感嘆“靈魂沒了”，海底撈再次陷入輿論漩渦。

口碑滑坡、負面纏身，海底撈正在失去用戶。

張勇對此似乎并不擔憂。他認為消費者很難洞察，“說海底撈不好吃，可能是嫌價格貴”。交流會上，張勇還揶揄自己不花錢長期占據各大頭條，別人想上都上不了。

但張勇不止一次對外界強調，海底撈業績下降的核心問題出在內部管理上。

餐飲屬于勞動密集型行業，注重服務精細化的海底撈人員密集度更高于平均線。海底撈在交流會上并未給出明確的“單店平均員工數”，但在解釋人才儲備問題時舉了個例子：“去年我們開了500家店，每家店按100名員工算共需要5萬多新員工。”

張勇很注重用薪資激勵員工，海底撈的薪資在業內也具有競爭力。據媒體報道，海底撈的基層員工按工作年限、能力分為新員工、二級員工、一級員工、勞模員工，基本薪資為4000-6000元；大堂與后堂經理月入過萬，普通店長月薪3-5萬，店長兼巡店教練年薪100萬-300萬。一級員工以上可領當月分店利潤分紅，還包括話費、父母補貼等補助。

從2020年第三季度起，海底撈還全面上調了大陸門店一線員工的基礎工資，根據各地情況每月增加200-1600元不等，以緩解人手短缺現狀，穩定軍心。

海底撈的人工成本也因此不斷攀升。2020年財報顯示，其人工成本為96.77億元，相比2019年的79.93億元增長了21.1%，所占收入百分比由2019年的30.1%上升至33.8%，僅次于占比42.9%的原材料成本。

值得注意的是，原材料成本的增長幅度為9.1%，還不及人工成本增長幅度的一半。

今年5月，海底撈再度“寵愛”員工，拿出1.59億股份獎勵管理層、區域統籌教練、部分家族長及餐廳經理、部分業務及技術骨干等1500余名員工與多名顧問。“寵愛”背后，是海底撈通過對核心員工實行利益綁定以刺激員工內生力的意圖。

勞動密集型企業的門店管理模式大致可分為兩種：“中央集權式”與“地方分權式”，前者強化總部弱化門店，后者會給予門店充分的自主權。海底撈更類似后者。

“下放權限”的優勢是能充分調動員工的主觀能動性，門店經營會緊隨周邊消費客群而變；難點是非常依賴成熟員工，對企業的人才培養體系要求高，會限制門店的復制速度。疫情后大步擴張的海底撈，就深刻體會到人才上的捉襟見肘。

更深層次的問題在于，海底撈很難建立起一套科學的制度去運轉龐大的組織架構。

張勇也總結了海底撈管理上的難題：制度化管理、流程化操作、跟蹤式監督、數據化考核。他舉例：把翻臺率定為考核指標，員工會拼命做高翻臺率，但會影響消費者體驗；降低翻臺率，拉新率又出現問題；把拉新率、復購率加入考核指標，經營指標又差了；提升經營指標，消費者復購意愿又降低了。

海底撈目前無法做到用一套制度平衡以上各項指標，張勇也坦言這些問題將來也不一定能解決。但尋求擴張、追求門店密度的海底撈，又亟需一套完善的制度去維系企業經營的穩定性。

這是張勇的難題，也是海底撈的矛盾。

恢復期格外漫長

當媒體問到“海底撈是否會維持業績持續增長”，張勇直率回復“我作為海底撈最大的股東，是不抱有希望的”，令人大跌眼鏡。

但聯系上下語境可以看出，他是站在企業發展歷程的宏觀視角，認為持續性增長不符合商業客觀規律。“任何企業都不會持續增長，蘋果、亞馬遜、特斯拉……”

但從爆紅到走下坡路，海底撈的增長周期不過5年時間，相比企業增長周期論，海底撈下滑的問題更多源于自身。

將視線聚焦在海底撈的經營數據上，會發現一些隱憂已經開始顯露出來。

拋開疫情嚴峻的2020年不談，2016-2019年，海底撈營收分別為78.08億元、106.37億元、169.69億元、265.56億元；凈利潤分別為9.78億元、11.94億元、16.49億元、23.47億元。兩項指標均穩中有升，看似進入穩定增長期。

但細看財報會發現，個別數據出現了相反的走向。例如，同店（經營滿300天的成熟門店）平均日銷售額由2017年的14.5萬元一路下降至2019年的13.7萬元，翻臺率從5降到2019年的4.8。

翻臺率是餐飲業的核心業務指標，能反映門店客流、推算營收和利潤。

翻臺率下降意味著海底撈的單店客流減少、同店經營效益下滑，對于客流至上的餐飲業來說，無疑是一個危險的訊號。

張勇曾表示，當翻臺率降低到4.5時，拉新會出現問題。中信證券推測，海底撈今年上半年的翻臺率或為3.1+，低于預期3.3+，正因翻臺率承壓，導致營收與利潤不及預期。

2021中期業績預告公布后，中信證券、東北證券、東吳證券等多家機構下調了海底撈今年的營收、凈利、翻臺率等各項關鍵指標預期，對海底撈今年以內的表現并不樂觀。

或許正因為不相信“持續性增長”，也意識到在品牌多元化競爭下主業也許會出現后勁不足等問題，早在頹勢顯露之前，海底撈就開始進行戰略調整。

一方面不遺余力地拓展新業務，目前已經成批孵化出“飯飯林”、“秦小賢”、“撈派兒有面”、“制茶樂園”等多個快餐品牌，涉及面、米線、蓋飯、甜品、茶飲等多個細分賽道。但這些新品牌均處于起步試水階段，還并規模化產出，成效甚微。

另一方面轉移實體店布局重心，向二、三線城市下沉。2020年財報顯示，海底撈在一線城市的門店數量是255，在二線城市、三線及以下城市的門店數量分別是499、451，幾乎是一線城市的兩倍；二、三線城市的營收已經成為海底撈總收入的主要構成部分，占比為70.4%。

從同店平均翻臺率來看，二線城市也連續4年領先一線城市。值得注意的是，三線及以下城市4.3的翻臺率首次超過了二線城市4.1的翻臺率，這也驗證了海底撈方向轉移的正確性。

梅州超市貨架定制：但在下沉市場，海底撈也有隱憂。從2018年起，海底撈的客單價平均每年上漲4-6元；2020年，海底撈客單價最低的三線城市也由94.9元邁過百元大關。人均客單價過百的海底撈，在下沉市場并不具備價格優勢，二、三線城市消費者是否會產生持續性復購？

梅州超市貨架定制：這些問題，海底撈還需要花時間去驗證。

梅州超市貨架定制：更緊迫的是，大眾對海底撈的信心也在隨著其業績走向一降再降，海底撈亟需一次“達到預期”的翻身仗，向資本市場證明“寶刀未老”。